Högt i tak, transparens, öppenhet. De flesta organisationer beskriver sitt önskade dialogklimat med liknande begrepp i värderingar, policys och principer. De signalerar något viktigt men är samtidigt så generella att de sällan ger vägledning när dialogen är själva arbetsmetoden. För ledare är dialogklimat därför inte en abstrakt kulturfråga, utan en konkret fråga om beteenden. Klimatet formas av det som förstärks, tolereras och korrigeras i vardagen.
Bakom varje värdeord döljer sig en rad förväntningar på hur människor faktiskt ska agera i samtal. Vad ska uppmuntras? Vad ska dämpas? Vad ska tränas? För att göra dialogklimatet mer än en ambition behöver begreppen brytas ned i konkreta beteenden.
Högt i tak i praktiken
Att ha högt i tak innebär inte bara att människor får tala fritt, utan också att andra avvaktar med att värdera. Ett klimat där alla får säga vad de tycker är inte detsamma som ett klimat där det är tryggt att tänka högt. Högt i tak förutsätter att ofärdiga resonemang får finnas kvar utan att omedelbart korrigeras eller effektiviseras bort. Det kräver att den som lyssnar kan vara tyst utan att vara passiv och kan återge vad som sagts innan en egen ståndpunkt formuleras. Att lyssna aktivt är därmed inte en kompletterande färdighet, utan en central del av vad högt i tak faktiskt innebär.
Det kräver också medvetenhet hos den som leder mötet. En snabb sammanfattning eller ett tidigt skifte mot beslut signalerar vad som värderas. Om tempo konsekvent prioriteras finns en risk att gruppen lär sig att formulera sig snabbt och säkert, eller att hålla tillbaka det som ännu inte är genomtänkt.
Transparens i handling
Transparens handlar inte om att säga allt man tänker, utan om att synliggöra sina antaganden. Det innebär att formulera sig tolkande snarare än fastslående, till exempel genom att säga ”jag tolkar det som” eller ”min hypotes är”, i stället för att tala som om den egna bilden vore objektiv verklighet. Den språkliga precisionen minskar risken att saklig oenighet övergår i positionering och gör det möjligt att diskutera tolkningar snarare än personers uttalanden. Det kräver också uppmärksamhet på beteenden som motverkar detta, exempelvis kategoriska formuleringar eller underförstådda sanningar.
För en ledare innebär transparens dessutom att tydliggöra syftet med samtalet. När gruppen breddar perspektiv behöver resonemang få prövas utan att omedelbart drivas mot avslut. När beslut ska fattas behöver argumenten sammanfattas och riktning sättas. Utan denna tydlighet uppstår frustration eller skenbar enighet.
Öppenhet i beteende
Öppenhet är ett frekvent använt begrepp. I beteende innebär det att aktivt anta god intention tills motsatsen är bevisad. Att snälltolka handlar inte om att undvika konflikt, utan om att undersöka innan man dömer eller förkastar. Det innebär att ställa en klargörande fråga innan invändningen formuleras och att säkerställa att man förstått rätt innan man argumenterar emot.
Öppenhet förutsätter också medvetenhet om hur olika människor kommunicerar. Vissa tänker högt och prövar resonemang i realtid. Andra talar först när tanken är färdig. Vissa är raka och koncisa. Andra mer utforskande.
När dessa skillnader inte görs explicita uppstår lätt friktion som i själva verket handlar om kommunikationsstil och tempo snarare än om sak. Det handlar om att först förstå detta, och att sedan ta ansvar att förändra det i praktiken.
Ledarens ansvar och påverkan på dialogen
Ledarens påverkan och inflytande över dialogklimatet är mångtydigt.
I varje team finns en inneboende konflikt mellan effektivitet och utforskande. Beslut ska fattas och riktning sättas, samtidigt som komplexa frågor kräver att perspektiv prövas och antaganden synliggörs. Det är i hur denna spänning hanteras som dialogklimatet formas. Över tid lär sig gruppen vad som lönar sig att säga, när det är klokt att vara tyst och vilka perspektiv som faktiskt påverkar beslut.
Den som leder mötet påverkar mer än själva innehållet. Sättet att fördela ordet, sammanfatta och markera övergången mellan utforskande och beslut signalerar vad som värderas. Då är det viktigt att förstå individernas kommunikationsmönster för att minska feltolkningar och skapa precision i samarbetet. När mönstren blivit synliga uppstår nästa fråga: vad kan man konkret göra för att arbeta mer medvetet med dialogklimatet?
Tre sätt att arbeta mer medvetet
1. Struktur: separera utforskande och beslut
Tydliggör i mötesstrukturen när syftet är att bredda perspektiv och när det är att fatta beslut. Under den utforskande fasen ska resonemang få prövas utan att omedelbart drivas mot avslut. Under beslutsfasen sammanfattas argument och riktning sätts. Har ni mötesformer som tillgodoser båda behoven?
2. Kultur: förstå kommunikationsmönster
Ett fungerande dialogklimat förutsätter att medlemmarna förstår hur de själva och andra kommunicerar. Det handlar inte om teambuilding eller att lära känna varandra på ett personligt plan, utan om att medvetandegöra sin egen kommunikationsstil och sina preferenser. Vet du själv vad du har för preferenser – och vet du vilken kommunikationsstil dina kollegor uppskattar?
3. Övning: reflekterande team
Ett konkret sätt att träna dialog är reflekterande team. En del av gruppen samtalar medan övriga enbart lyssnar. Därefter reflekterar lyssnarna högt kring vad de hört, utan att bli bemötta direkt. Först därefter får ursprungsgruppen kommentera. Övningen tränar återhållsamhet, perspektivtagande och förmågan att tala om resonemang snarare än personer. Kanske kan ni testa metoden nästa gång ni står inför ett strategiskt vägval?
Extern facilitering som stöd för förändring
I en ledningsgrupp är alla en del av samma system. Formell makt, historik och relationer påverkar dynamiken, vilket gör det svårt att samtidigt driva sakfrågan och objektivt granska hur samtalet förs. En extern facilitator kan synliggöra mönster utan att vara del av dem, pausa när reaktionsmönster tar över och hjälpa teamet att skilja på oenighet i sak och friktion i form.
I grupper där tempo, prestige eller starka personligheter präglar dialogen är denna objektivitet ofta en förutsättning för att bibehålla fokus på sakfrågorna. Ett fungerande dialogklimat byggs genom medvetna beteenden, tydliga ramar och konsekvent träning över tid. I vissa fall krävs också att någon utifrån tar en aktiv roll för att inte teamet ska fastna i gamla hjulspår.
Idén till den här texten växte fram under en intern strategidag på Sonder, där vi själva ställde frågan vad som faktiskt krävs för en bra dialog. Det blev tydligt att orden vi använder är riktiga men att de först får betydelse när de omsätts i konkreta beteenden och handlingar i grupp. Därför gjorde vi det med hjälp av övningsupplägg med reflekterande team.
