Många organisationer står idag inför stora förflyttningar. Ofta drivna av digitalisering, införande av nya affärssystem eller AI – eller av omfattande effektiviseringsprogram för att möta omvärldens krav och förväntningar.
Trots goda intentioner upplevs förändringsarbetet i stora förflyttningar ofta som något vid sidan av, snarare än en integrerad del av organisationen. När själva förflyttningen lyfts ut från vardagen – paketeras, säljs in och utbildas i – tappar den lätt kraft. Det skapar distans och gör förändringen till något främmande att övervinna, snarare än något naturligt att växa med.
Förändringsledning räcker inte
Länge har en vanlig taktik vid omfattande förflyttningar varit att komplettera projektledning med det etablerade konceptet för förändringsledning. Ett koncept som fokuserar på ”the people side of change” dvs att skapa engagemang, hantera motstånd och skapa acceptans för det nya. Viktiga inslag, absolut.
Men jag vill ändå argumentera för att det inte leder hela vägen fram när förflyttningen är komplex och påverkar flera delar av organisationssystemet. Arbetet stannar lätt vid kommunikation och storytelling, ofta utifrån fördefinierade modeller och verktyg med ambitionen att lotsa människor genom förändringen.
Samtidigt missar man att adressera och arbeta med de strukturella förutsättningarna, och det är i den upplevda strukturen som vi människor agerar.
Blunda inte för det komplexa
- ”Vi måste ha fullt fokus på systemet nu. Det blir för omfattande att ta tag i de andra delarna.”
- ”Det där är projektets ansvar, det är därför vi har ett projekt.”
- ”Vi kan ändå inte överblicka vilka förändringar som krävs. Vi vet inte vad vi inte vet.”
Reflektionerna ovan är givetvis rimliga. Att driva förändringsarbete inom en större förflyttning är krävande, och det behöver finnas en ödmjukhet inför uppgiften.
Samtidigt är det viktigt att inte blunda för det som ligger framför en. För att få en ROI på förflyttningen och nå önskade effekter behövs ett helhetsgrepp, där olika delar i helheten kan planeras ut över tid. Projektets uppgift är att synliggöra de delarna, men ansvaret för förändringsarbetet behöver alltid ligga hos verksamheten.
Vad krävs för verklig förflyttning
Jag tror inte att det räcker att enbart komplettera projektets leveranser med förändringsledning. I stället behöver de strukturella förutsättningarna adresseras och verksamheten involveras tidigt i förändringsarbetet.
På så sätt skapas mandat till förändringsarbete och goda förutsättningar för att åstadkomma en verklig och hållbar förflyttning.
Mer om detta i min blogg Förändringsarbete som en integrerad del i verksamheten.
