Komplexitet kräver samspel, engagemang och förnyelse
Under senare år har i princip alla ledare som jag och mina kollegor träffat berättat om utmaningar i att få till samspelet i sitt företag eller organisation. Man pratar om silotänk, suboptimering, ändlösa koordineringsmöten – samtidigt som man ser det ökade behovet av att arbeta tillsammans för att möta sitt uppdrag och kontinuerligt skapa värde. Parallellt har vi utmaningar med lågt engagemang och passivitet hos många både ledare och medarbetare och frustration över att det går för långsamt – att saker fastnar i beslutsprocesser och konsensustänkande.
Vi utgår från hierarki, uppdelning och centralisering
Egentligen är det inte konstigt att det är så. För den managementmodell som vi har levt med det senaste 115 åren eller så – signerad Frederic Taylor i början av förra sekelskiftet – är ju inte direkt designad för att främja engagemang, samspel och föränderlighet.
Den bygger istället på hierarki – att några i toppen står för tänkandet och sedan kan delegera ned utförandet i organisationen. Den bygger också på uppdelning – både ansvarsfördelning och specialisering. Det ska vara tydligt vem som ansvarar för vad, och man ska göra det man gör bäst. Vi beskriver detta genom delegationsordningar, processkartor och befattningsbeskrivningar. Vidare bygger den på centralisering där det finns en tydlig punkt som ansvarar för helheten och svarar för de beslut som påverkar fler än en del.
Fungerade i en stabil värld
Allt det här har funkat ganska väl – så länge världen och verksamheten var hyfsat stabil. Det fungerar betydligt sämre när vi verkar i komplexitet – där sambanden inte är klara och vi inte vet vad som påverkar vad, eller när vi inte ens vet vad vi inte vet. Eller när förändringstakten är så hög att vi inte kan förutse vad som kommer att ske, och när ständig förnyelse är nödvändigt för att vara relevant. Det fungerar heller inte när vi människor i allt högre utsträckning söker mening, vill bidra och utvecklas på jobbet. Ingen organisation har på sikt råd att inte bidra till människors engagemang.
Nätverket som utgångspunkt
När vi de senaste åren har utforskat och prövat framtidens sätt att leda och organisera, och förstås också tagit del av vad andras forskning och erfarenhet – kan vi konstatera att nätverket är en betydligt mer naturlig metafor och utgångspunkt för organisering framgent än vad hierarkin och pyramiden är.
En nätverksorganisation består av relationer mellan människor, team, funktioner – utan en central punkt för makt och kontroll. All delar i nätverket bidrar med olika perspektiv och kunskap, och med varierande engagemang och erfarenhet. Människor anpassar sig naturligt till varandra och en föränderlig omvärld. Goda idéer kan dyka upp var som helt, och nätverket är inte beroende av en enskild aktör.
Transformationen är nödvändig
Tillsammans måste vi jobba för en ny managementmodell som tar utgångspunkt i nätverkstanken och som formas efter oss människor så att vi kan verka i en komplex och föränderlig värld.
Vi behöver etablera strukturer och utgår ifrån och främjar självledarskap och initiativkraft runt om i hela organisationen. Som utgår ifrån att vi jobbar tillsammans och hjälper oss till ett naturligt samspel för att skapa värde för kunden. Som förutsätter att vi har en dynamisk organisering och underlättar när vi kontinuerligt anpassar vår organisation för att möta nya behov. Och som hjälper oss att ständigt våga pröva nya saker och förnya oss själva och vårt erbjudande.
Ta gärna del av vår guide om ”Transformation för en mer agil organisation” om du är nyfiken på hur man kan ta sig an omställningen.
