Posts by Marie Froment

Många pratar om ledarskap och självledarskap – inte minst utifrån nya förutsättningar för företag och organisationer i ljuset av en accelererande digitalisering och distansarbete under pandemin.

Vi på Sonder har utvecklat ett test som tar reda på hur agil din organisation egentligen är. Testet gör du enkelt genom att värdera elva påståenden utifrån Sonder Transformation Canvas som tillsammans ger en helhetsbild av din organisation.

Sonder är ett ”självorganiserande, självstyrande, teal, agilt företag”. Mycket av det som tidigare varit självklart har vi lämnat bakom oss. Vi har gått ifrån en stark tillit till ledningsgruppens initiativtagande och beslut, till ett läge där samma tillit finns till alla på företaget. Våra tidigare policys, rutiner och långsiktiga planer har bl.a. ersatts av några […]

Man pratar om silotänk, suboptimering, ändlösa koordineringsmöten – samtidigt som man ser det ökade behovet av att arbeta tillsammans för att möta sitt uppdrag och kontinuerligt skapa värde.

Mycket i en agil transformation handlar om ”mjuka frågor” som hur vi ser på varandra och på kunden, hur vi agerar och samarbetar för att skapa värde och hur vi ständigt lär och utvecklar oss själva. Och det med all rätt. Men vill vi ha en kultur där människor har ett ”growth mindset”, där alla vågar pröva sig fram och där vi ständigt lär och verkar för kundens och helhetens bästa – då behöver hela organisationssystemet främja de beteendena. Vi kommer bara en bit på vägen om vi inte också tar oss an strukturerna i det organisationssystem som vi bygger verksamheten runt.

Samspel mellan människor är en nyckel i framtidens organisationer. Om HR är kraften för att stärka relationer mellan människor kanske vi ska ändra från human resources till human relations?

Företagens riktning och strategier blir allt viktigare – men både innehåll, process och användning behöver förändras. Läs om vad vi ser karaktäriserar strategier och strategiarbete i en föränderlig värld.

Tänk om vi kan utveckla ett företag som tar lika mycket hänsyn till alla våra intressenter – till våra kunder, till varje medarbetare, till företaget och till samhället i stort? Ett företag som bygger på varje individs inre motivation och drivkrafter, snarare än kontroll och belöning? 

I de flesta företag och organisationer är det uttalat att högsta chefen och ledningsgruppen är ansvariga för strategins genomförande. Det är deras ansvar att säkerställa att det blir gjort, och de är ansvariga för resultatet. Ibland har man lösningar där de strategiska målen har fördelats mellan cheferna i ledningen. Det är förstås naturligt och mänskligt att då vilja styra genomförandet och ta kontroll över situationen.  

Allt fler företag och organisationer har strategier som handlar om hur de ska bli mer dynamiska, innovativa och digitala. Ironiskt nog är det inte ovanligt att processen som tog fram nämnda strategi och modellen för att implementera den motverkar just det man vill åstadkomma.