Hur ska VI klara av det här?

Organisationen med ca 1000 anställda hade sjösatt ett av sina största tekniska utvecklingsprojekt någonsin. Efter en lång förstudie och utvecklingstid hade tröttheten inom organisationen brett ut sig i väntan på tekniska lösningar som aldrig blev färdiga. Till slut var det ändå klart att äntligen införa den nya tekniken.

Att få linjeorganisationen att ta ägarskap för utvecklingsprojektet

Det hade samtidigt blivit mer och mer märkbart att de effekter man ville uppnå med den nya tekniken inte skulle uppfyllas, om man inte utvecklade även verksamheten. En av förändringsledarna från Sonder berättar om en process som inte alls blev så linjär och enkel som organisationens ledning först hade föreställt sig.

Ledningsgruppens initiala beslut gick ut på att se införandeprojektet som en nystart, med en ny programorganisation och en ny styrgrupp. Mitt uppdrag var att stödja den nya programledaren, från starten i arbetet med att skriva planen och ta fram en projektorganisation.

Det blev snart tydligt hur lite vi visste

Vi började med att titta på de uppsatta målen för att bryta ner dem i aktiviteter och se vilka delprojekt vi behövde starta. Vi insåg dock snart att målen inte kändes helt självklara. Var det verkligen detta vi behövde göra för att nå den önskade effekten i verksamheten? Det var otydligt hur målen kopplade till den önskade effekten, nulägesanalysen var ofullständig.

Det enda vi kunde göra var antaganden

Det kändes omöjligt att formulera annat än antaganden, eller mer specifika aktiviteter än ”förstudie” och ”analys” – samtidigt som vi visste att styrgruppen förväntade sig en fullständig genomförandeplan. I och med att vi inte riktigt kunde identifiera aktiviteter och mål så kunde vi inte heller ta fram en realistisk tidplan.

Vilka resurser skulle vi behöva?

Nästa fråga var vilka som skulle vara med i programorganisationen. Det som var klart var styrgruppen, en kommunikatör och en jurist samt en person med brett verksamhetskunnande. Vi insåg att vi skulle behöva ha ett antal resurser utöver detta. Men hur skulle vi veta vilka som borde vara med i projektgruppen när vi inte hade en klar plan? Hur skulle vi begära resurser när vi inte visste vad vi skulle göra eller i vilken utsträckning?

Även styrmodellen ställde höga krav

Vad vi också blev varse var att de styrmodeller som vi skulle förhålla oss till inte var förankrade i verksamheten och att de inte var anpassade för sådana här program. Projektstyrningsmodellen förutsatte en projektplan med en massa information som vi inte hade, och detaljerad planering för aktiviteter som vi inte hade en aning om i startläget.

Med dessa förutsättningar gick vi in i vårt första styrgruppsmöte.

En skeptisk styrgrupp

Vi presenterade en programplan utan tidplan eller genomförandeplan. En plan med endast antaganden om aktiviteter, ifrågasättande av projektmålen och bara ett enda identifierat delprojekt med fastslagna resurser. Detta för ett av organisationens högst prioriterade program…

Vi föreslog också att vi bara skulle vara en liten kärna i programledningen, som vi såg som en stödjande och koordinerande funktion. Och att olika delar av linjeorganisationen skulle ta ansvar för de olika leveranserna, enligt överenskommelser som vi gjorde under resans gång.

Medlemmarna i styrgruppen tittade skeptiskt på oss när vi hade gjort vår presentation och en av dem frågade: ”Hur ska ni klara det här?”

Hur ska VI klara det här?

Jag och programledaren tittade på varandra och svarade: ”Hur ska VI klara det här är en bättre fråga. Alla vi som sitter i rummet. Som programledare har vi inga förutsättningar att nå effektmålen om inte hela organisationen är med och bidrar med sina delar. Det som inte görs i verksamheten kommer inte bli gjort.”

Trots sin skepsis så gav styrgruppen grönt ljus till vår övergripande plan som innehöll väldigt få detaljer.

Vi börjar jobba tillsammans med organisationen

Styrgruppen hade alltså, om än tveksamt, godkänt vår hypotesdrivna ansats och övergripande plan. Vi började direkt med att sätta upp olika antaganden på väggen i vårt programrum. Utifrån dem identifierade vi vilka vi skulle behöva prata mer med för att formulera aktiviteter, och för att se ifall dessa behövde ske parallellt eller i sekvens.

Samförstånd genom dialog

Vi investerade också tid i att skapa förståelse för ambitionen och helhetsbilden genom att ha möten och dialog med många inom organisationen. Som ett resultat började ett antal utvecklingsinitiativ ganska snabbt att formeras, och vi fortsatte att driva och koordinera arbetet. En viktig del i det var att prata med berörda verksamheter i mindre grupper, för att stärka insikten om att det var de själva som behövde utföra aktiviteterna och dessutom tvärfunktionellt.

Planen integrerades i linjen

Vi gick igenom alla verksamhetsplanerna, knöt relevanta delar i dem till förändringen och stöttade olika organisationsdelar att både planera och kommunicera kring hur de skulle lägga upp utvecklingsarbetet. Vi försökte där vi kunde också påverka prioriteringen utifrån satta effektmål. Kom det andra prioriteringar emellan som till exempel lagkrav, så fick de av naturliga skäl stå tillbaka.

Många frågor kring mandat och avgränsningar

Det både kom och återkom många frågor kring mandat, prioriteringar och avgränsningar. Något vi enträget mötte med samma VI-ansats, att detta måste vara en gemensam ansträngning i hela organisationen:

”Hur har ni tänkt att det här ska fungera?” mötte vi med ”Vi tänker just nu såhär, men hur tänker ni? Har ni andra förslag eller alternativa tillvägagångssätt?”

”Ingen har sagt att jag ska ställa upp med resurser från min verksamhet i det här programmet” –  ”Vad ser du behöver prioriteras för att nå effekterna? Ser du att det finns någon annan i verksamheten som kan det bättre?”

”Hur mycket av min tid kommer krävas i det här?” – ”Det är jättesvårt för oss att avgöra, vad tror du själv?”

Kommunikationen ger effekt

Vi kommunicerade mycket genom att göra intervjuer med personer i verksamheten som hade gjort något så att vi kunde visa på goda exempel både i stort och smått. Vi hade ett programrum dit alla var välkomna att ta del av informationen som vi hade satt upp på väggarna. Vi hade också ett stående öppet forum som vem som helst fick komma till.

Ganska snart märkte vi att förståelsen och acceptansen ökade.  Vi blev frågade om råd, inbjudna till olika sammanhang för att prata om visionen och hur vi jobbade. Fler och fler kom spontant till våra öppna forum och projektrum för att diskutera, bolla och komma med idéer.

Efter många månaders oupphörliga möten, samtal och presentationer hade förändringen äntligen fått momentum och börjat rulla av sig själv.

Resultat och lärdomar av processen

Vi hade alltså gått från en planeringsfas där vi till slut kapitulerade för oförutsägbarheten och istället omfamnade den, till en stor förändringsprocess som till slut mer eller mindre rullade av sig själv. En process som vi, men också organisationen, lärde oss mycket av. Här summerar vi några av de viktigaste lärdomarna:

Fastna inte i detaljkrav

Utveckla projekt- och förändringsledningen efter behov, utan att fastna i etablerade modeller. När det inte går att fastställa i förväg vilka de rätta lösningarna är – hur lägger vi då upp strukturer, budgetar, resursåtgång etc? Det är bättre att jobba utifrån en ärlig uppskattning av situationen istället för att styra efter en orealistisk bild.

Planera på den sikt du har

Jobba mot ett slutdatum snarare än mot detaljerade tidplaner. Planera på den sikt du har och konkretisera planen stegvis. När det inte går att förutsäga exakt får man en serie orealistiska deadlines utifrån en orealistisk process, snarare än att ha fokus på effekterna.

Planera utifrån en större helhet

Skaffa er ett grepp om affärsplan och verksamhetsplaner på olika nivåer, och identifiera målkonflikter och hinder mot utvecklingsarbetet på ett så tidigt stadium som möjligt.

Rätt kompetens behöver sökas kontinuerligt

En större förändring kräver tillgång till brett verksamhetskunnande. Det är viktigt att prata med personer som har förmågan att se helhet och detaljer, utifrån kompetens eller erfarenhet – oavsett position.

Integrera och interagera hela tiden

Koordinera, påverka, vägled, bidra i dialoger, underlätta samverkan. Man behöver hela tiden coacha och ge stöd till organisationen.

Kommunicera exempel

Det krävs ett ihållande engagemang i verksamheten och det behöver finnas en känsla av att det händer något. Vi plockade upp exempel från verksamheten där man tagit olika initiativ och skapat nytta – i smått som stort!

 

Tips på ytterligare läsning:

Ladda ner guide till agil förändringsledning

Ladda ner guide till agila utvecklingsportföljer

Läs även

Hör gärna av dig