Du är några veckor in i ett nytt initiativ som var tänkt att vara snabbt och tydligt. Under arbetets gång har fler forum tillkommit. Ett möte har blivit två, två har blivit tre. Varje nytt forum har skapats med goda intentioner, fånga upp gränssnitt, säkra helheten och minska risken för dubbelarbete. När konsulten föreslår ett alignmentmöte noterar du det, men arbetet fortsätter.
Samtidigt börjar samma frågor röra sig mellan forum. De tas upp i ett rum och återkommer i ett annat. Beslut fattas men tappar tydlighet längs vägen, vilket leder till fler möten. Det blir svårare att avgöra var frågor hör hemma, vem som kan avsluta dem och vad som faktiskt gäller. Aktiviteten ökar, men spelplanen är oklar. Efter ett tag upphör det att kännas tillfälligt.
Du hör en medarbetare säga ”det är kaos här”. När du hör det, behandla det inte som ett klagomål. Se det i stället som en varningssignal om oordning, eller disorder. Det som saknas är inte aktivitet, utan gemensam orientering.
Förlorad orientering
Det mest oroande med att befinna sig i oordning är inte oordningen i sig. Det är risken för en långsamt uppbyggd likgiltighet hos både ledning och medarbetare. När otydlighet får pågå tillräckligt länge slutar människor försöka orientera sig. Det är inte en fråga om ansvarstagande eller arbetsmoral. Det är ett inlärt beteende som växer fram i en miljö där orientering inte längre lönar sig.
Fel diagnos, fel respons
Det är då de välmenande, men ofta felaktiga, orden yttras. “Det är komplext.” När man väl har sagt det kan man fortsätta som vanligt genom att starta något nytt, lägga till ett forum, samla fler perspektiv och försöka prata sig fram till klarhet. Problemet är bara att det inte alltid är komplexitet man beskriver. Komplexitet är verkligt. Det handlar om situationer där rätt svar inte går att räkna ut och där lärande måste ske genom att prova och justera. Då fungerar det att testa sig fram, plocka upp signaler och anpassa sig. Kunskap kan byggas längs vägen. Vi har mångårig erfarenhet av att guida organisationer i just detta. Oordning är något annat. I oordning saknas inte bara svaren, utan själva spelplanen. När “komplext” blir ordet man använder för att man inte får grepp om läget riskerar man att sätta in en respons som förutsätter att spelplanen redan finns. Man tar fram verktyg för komplexitet och använder dem i ett tillstånd där orienteringen ännu inte är gemensam.
Utan dramatik
Det här är inte en situation kantad av akut kris. En krissituation mobiliserar ofta, inte sällan tvärfunktionellt. Den ger tydlighet, tempo och ibland också ett märkligt lugn. Alla vet vad som gäller och vad som är prioriterat. Oordning kan vara motsatsen. Den kan kännas nästan vardaglig, som en seg och konstant otydlighet. Den kommer inte från en plötslig händelse, utan från att små förskjutningar staplas på varandra. Förändringar som inte landar, mandat som förblir oklara och forum som byggs på i stället för att ersättas eller avslutas. Nya initiativ som läggs ovanpå de gamla för att lösa samma ursprungsproblematik. Just eftersom oordning saknar krisens dramatik kan den få pågå länge utan att någon sätter rätt diagnos.
Tre tydliga mönster
Oordning handlar om frånvaron av en gemensam spelplan. Det finns åtminstone tre mönster att leta efter för att kunna identifiera det.
- Samma fråga lever i flera forum.
Den kommer upp i ledningsgruppen, dyker upp igen i ett projektforum och landar till sist i ett möte som egentligen skulle handla om leverans. Alla “äger” den, och därför kan ingen avsluta den. - “Viktigast nu” går inte att svara på.
Svaret blir en lista på tio saker eller en lång förklaring om beroenden och omvärld. Det blir sällan ett val som går att hålla i en vecka. - Mycket startas, lite avslutas.
Nya spår blir ett sätt att skapa rörelse när det saknas riktning. Gamla spår får ingen tydlig avslutning. De byter bara namn eller forum.
När de här mönstren får pågå sker något som är lätt att misstolka som ett attitydproblem. Människor slutar försöka, väntar in och anpassar sin ambitionsnivå till en verklighet där orientering inte längre är en stabil förutsättning. Likgiltigheten är därför inte ett individuellt fel, utan en rimlig respons på ett system som inte går att få grepp om. Oordning behöver inte vara ett tillstånd som omfattar hela organisationen. Ofta sitter den i gränssnitten mellan linje och projekt, mellan ledning och utförande, mellan två delar av organisationen som måste samverka men saknar gemensamt språk och mandat. Alla känner att det skaver, men få kan peka ut vad som faktiskt saknas.
Skillnaden som avgör
Skillnaden mellan komplexitet och oordning är inte bara semantisk. Den avgör vad som faktiskt fungerar. I oordning behöver responsen börja med orientering. Ordningsskapande kommer före lärande. När spelplanen finns kan man återgå till komplexitetens logik. Det är lätt att se varför ledningsgrupper kan hamna fel här. De flesta är tränade i att vara lyhörda, öppna för perspektiv och undvika att styra för hårt. Det är ofta ett bra ledarskap, men i oordning blir samma instinkt ett verktyg som inte fungerar. Den förlänger otydligheten i stället för att bryta den.
Det som stabiliserar
Att ta sig ur sedimenterad oordning handlar om att under en period vara kompromisslöst tydlig med några få saker. Inte som en permanent struktur, utan som en stabiliserande insats. Tre frågor behöver ha entydiga svar.
- Vad är viktigast nu? Inte allt som är viktigt, utan det som styr de kommande veckorna.
- Var fattas beslut? Ett forum per fråga, annars flyter det.
- Vem har mandat att välja bort? Utan ett tydligt nej blir varje initiativ rimligt, och då blir oordningen självreproducerande.
Det här kan låta enkelt, nästan banalt. Men i oordning är banala saker ofta exakt det som saknas. När de väl finns blir det möjligt att skilja mellan beslut och samtal, mellan initiativ och idé, mellan prioritering och aktivitetslista.
Rörelse utan riktning
Om ni är i oordning och behandlar det som komplexitet kommer ni skapa mer oordning. Ni kommer addera perspektiv, forum och initiativ i tron att klarhet ska uppstå genom rörelse. Men i ett system utan spelplan gör rörelse bara otydligheten mer uthållig eftersom den hela tiden flyttar sig. Det är därför likgiltighet också kan uppstå. Inte för att människor är svåra att leda, utan för att systemet inte går att orientera sig i. Så länge ni inte skapar en gemensam spelplan kommer likgiltigheten vara en rimlig respons på en orimlig miljö.
Vidare läsning
Om du vill fördjupa dig finns det bra ingångar i Cynefin-ramverket och i litteraturen om sensemaking. Det är perspektiv som hjälper till att skilja mellan lägen där man kan lära sig fram och lägen där man först behöver skapa orientering. Inte för att få fler modeller, utan för att kunna sätta rätt diagnos och välja rätt respons.
Vill du prata vidare?
Om ni har svårt att hitta ur oordning kan det vara dags för ett nytt perspektiv av klarhet.
Hör av dig till oss så hjälper vi er gärna.
