The age of software

Vi befinner oss just nu i digitaliseringens och mjukvarans era. Alla verksamheter präglas mer eller mindre av teknikutveckling för att kunna hänga med och leverera värde till kunder och intressenter. Teknikbolag har sedan länge arbetat med en agil verksamhetsmodell i botten. Den har skapat extremt snabbrörliga företag (tänk Amazon, Google och Netflix) som direkt kan styra om allteftersom kundernas behov och beteenden förändras. Jag tror det är hög tid att vi alla börjar tänka på hur vi kan arbeta med vår verksamhet enligt mer agila metoder. Vi behöver helt enkelt se på oss själva som mjukvaruföretag, oavsett bransch.

Business agility

Vi behöver alla förstå hur vi likt mjukvaruföretagen kan utveckla vår agila mognad. Med en mjukvaruterm kan vi säga att vi behöver utveckla en ny version av vår verksamhets operativsystem. Begreppet Business Agility håller på att formas för att samla de kompetenser och förmågor vi behöver bygga för att anpassa verksamheten till en snabbt föränderlig omvärld och marknad. En viktig pusselbit i det handlar om att transformera verksamheten mot ett mer agilt organisationssystem.

En större myndighet hade under flera år drivit ett projekt för att förbättra informationsflödet i verksamheten. Även om IT bedrev mjukvaruutvecklingen agilt enligt Scrum, fick man inte till förändringen i verksamheten som tänkte och jobbade traditionellt i stuprör. En nystart av förändringsledningen involverade på ett nytt sätt verksamheten i multifunktionella agila team med en tydligare koppling mellan IT och verksamhet, som nu lett till stora förbättringar. Ett agilt organisationssystem innebär därför mycket mer än kanbantavlor och daily stand-ups. Det innebär ett ledarskap hos alla präglat av agila principer och lean-inspirerad styrning. Det innebär en dynamisk organisering byggd på värdeflöden och tvärfunktionella team som samarbetar kring sina uppgifter och utmaningar. Och det bygger på en kultur som kännetecknas av ständig utveckling och kontinuerligt lärande.

A new mindset

Först måste vi ändra mindset från vårt sen länge invanda sätt att se på planering och exekvering av strategier och handlingsplaner. Det är ju tryggt att tänka i vattenfallstermer. Först gör vi A, sen gör vi B och till slut efter att vi gjort F så levererar vi förväntat resultat. Att börja tänka i korta sprintar, där vi inte riktigt vet hur resultatet ser ut efter fyra eller fem iterationer gör oss helt enkelt osäkra och ovilliga att investera de resurser som krävs. Vi måste lära oss att ändra riktning utan skuld eller skam, och vi måste framförallt vara trygga i att ignorera sunk cost och lämna den bakom oss. Ett av de större elhandelsbolagen i Sverige utmanas av hög digitaliseringstakt och snabbföränderliga kundbeteenden och genomförde därför under förra året en helt ny agil strategiprocess i sexveckors sprintar. Strategin växte på det här sättet fram i samverkan med ledning, styrelse och hela organisationen vilket skapat en helt ny kraft i exekveringen.

The transformation

Transformationen mot Business Agility kan låta stor, men behöver inte nödvändigtvis innebära att vi helt bygger om och ersätter den befintliga grundplattan. Istället utvecklas ett dubbelt operativsystem för organisationen. Den traditionella hierarkiska delen kan ha fortsatt betydelse där det till exempel finns större krav på stabilitet eller där förutsägbarheten är högre. Den nya agila team- och nätverksbaserade delen byggs upp organiskt, med start i områden där innovation och snabbhet behövs som mest för att kunna accelerera utveckling och exekvering av strategiska initiativ. Genom att tänka stort, starta smått och skala upp snabbt kan vi utveckla våra verksamheter på ett ordnat och kontrollerat sätt. Balansen mellan hierarkin och nätverket tillåts sen förändras över tid allteftersom mognaden ökar och behovet av snabb utveckling tydliggörs.

Läs även

Hör gärna av dig