Vad är värdet av förändringsledning?

Ulf Lundell lär ha sagt att ”ett inställt gig också är ett gig”. En plan att genomföra något är i sig värd något, även om det aldrig blir av. Öppna landskap spelas förstås även denna sommar, men Uffe och jag har olika syn på vad som faktiskt skapar värde.

För mig är det handlingen, inte bara intentionen, som räknas. Och när jag tänker på förändringsledning idag, så är det just den skillnaden jag allt oftare återkommer till.

Från struktur till professionalisering

För ett par år sedan skrev jag om hur förändringsledning vuxit fram jämsides traditionella projektmodeller, och vilka justeringar som behövs för att projekt och agil förändringsledning ska kunna bedrivas sida vid sida. Då handlade det om struktur. Idag funderar jag mer på konsekvenserna av den professionalisering som förändringsledning genomgår.

Ett bekant mönster

Det är en utveckling vi känner igen från andra funktioner såsom IT, HR, kommunikation och hållbarhet. Pionjärer, ofta konsulter, synliggör ett behov, fyller det, utvecklar det. Efter några år har de flesta organisationer byggt upp egna resurser där man anställer experter, internutbildar early dopters och kampanjar för att förankra både behovet och ansvaret inom organisationen.

Det är naturligt. Expertis upplevs som dyrt, men behoven kvarstår. Kompetensen blir något man vill äga, och lyfta strategiskt.

Vad är det vi faktiskt bygger

Jag återkommer ofta till en av de saker jag skrev för två år sedan:

”Att bygga förändringsledningsförmåga innebär att fler behöver utveckla kommunikativ förmåga, pedagogisk skicklighet och utvärderingskompetens. Det bör också kombineras med förmåga att växla perspektiv – och kanske viktigast av allt, att lyssna.”

Det jag ser idag är att professionaliseringen tenderar att lyfta just förutsättningsskapande kompetenser. Vi projektleder, planerar, strukturerar och modellerar. Det är där statusen byggs, i det strategiska. Genomförandet däremot, det som faktiskt skapar förändring, får ofta stå tillbaka. Det är ett mönster vi ser i många funktioner, där handlingskraften riskerar att tunnas ut till förmån för process.

Strategi som självändamål

Och det är förståeligt. Organisationer är ofta strukturerade för att premiera strategi framför handling. Det som kan visas upp i presentationer, paketeras i modeller eller kopplas till styrdokument får ofta mer tyngd än det som faktiskt sker i vardagen. Men förändring sker inte i dokument eller flödesscheman. Den sker i samtalen, i omprioriteringarna, i konflikterna som hanteras och i relationerna som byggs. Och just därför är det så lätt att förbise genomförandet – och så riskabelt att göra det.

Missförstå mig inte. Jag är en stark förespråkare för förändringsledning som en strategisk och integrerad del av organisationer. Men det finns en risk att vi ganska snabbt har fler planerade än genomförda gig.

Handling som strategi

Det är dags att börja betrakta handling som en form av strategi, inte som något som sker när strategin är satt. Att kunna agera strategiskt är att kunna läsa av läget, skapa rörelse, ta ansvar för riktning och genomföra när förutsättningarna är oklara. Det är inte alltid den mest professionella planen som gör skillnaden, utan de handlingar som är att orka stå kvar i vardagen, göra jobbet, bygga relationer och navigera.