Du har förmodligen hört det förr: det har aldrig gått så snabbt som nu, the only constant is change, management is change management. Visst är det så. Men varför är det då så svårt att fullt ut anamma att förändringsledningsförmåga behövs vid andra tillfällen än stora transformationer?
Allt mer av ovan omnämnda ”snabba förändringar” drivs idag som kontinuerlig utveckling, integrerat med ordinarie verksamhet. Kalla det agilt, om du vill. Det blir därför naturligt att allt fler inom verksamheten behöver bygga förändringsledningsförmåga. Förändringsledningskompetens är inte längre bara något chefer behöver. Vi har informella utvecklings- och förändringsledare i olika skikt av organisationer.
Med att bygga förändringsledningsförmåga menas att fler behöver bättre kommunikativ förmåga, pedagogisk skicklighet och utvärderingskompetens. Det bör också kombineras med förmåga att växla perspektiv och kanske det viktigaste av allt, förmågan att lyssna. Och en dos karisma skadar inte, om vi ska vara ärliga.
Förändringsledningsbehov genererat av traditionella projektstrukturer
Det samma gäller för de förändringar som genereras av projekt. I många organisationer drivs fortfarande utveckling, implementering, transformation enligt standardiserade projektmodeller och kommer förmodligen göra under överskådlig framtid. Projektmodeller är beprövade och förutsägbara, positiva aspekter som inte ska förminskas.
Det som däremot är mindre förutsägbart är vilka reaktioner som genereras tack vare dessa projektdrivna utvecklingar. Vilka reaktioner som genereras hos människorna som mottar, genomgår och förväntas driva förändringen följer sällan projektmodeller.
Agil förändringsledning står inte i motsättning till projektdriven utveckling
Det finns flera väletablerade och skalbara modeller för förändringsledning som relativt enkelt kan matchas mot projektmodeller och beslutspunkter. De används flitigt av konsulter och byggs upp inom organisationer. Det finns en inbyggd tillfredsställelse att använda modeller med tydliga leverabler och förutsägbarhet i aktiviteter. Men det finns risk att det uppstår ett glapp mellan det modelldrivna och oförutsägbarheten i mänskliga reaktioner.
Mänskliga reaktioner kan med fördel hanteras med ett iterativt angreppssätt. Det finns tillräckligt många, Sonder inkluderat, som driver kampanj för agila metoder, inte minst vad gäller förändringsledning.
Så låt oss stanna upp vid vad som skapar robusta förutsättningar för agil förändringsledning i kombination med ett mer linjärt förhållningssätt till utveckling. Några förutsättningar att arbeta med:
- Grundläggande tillit och förståelse för agila metoder inom projektgruppen, eventuell styrgrupp och sponsorer. För att konkretisera, tillit till kort(are) planeringshorisonter, justeringar efter behov i kombination med kontinuerliga utvärderingar.
- Förändringsteam som är erfarna nog att kunna anpassa agila metoder och verktyg till existerande kontext och inte gå på för hårt. För att exemplifiera, välfungerande strikta hierarkiska organisationer av industriell karaktär är inte nödvändigtvis de som gynnas mest av iterativa processer och korta planeringshorisonter.
- Förändringsledning måste inkluderas i projektgruppen, så tidigt som möjligt. Minst från förstudie och framåt, helst från uppförande av projektdirektiv.
- Förståelse för att förändringsteamet verkar utifrån en position som är närmre verksamheten än projektledningen, men samtidigt har befogenheter i projektledningen.
- Att det finns budget och förändringsledningsförmåga efter projektet officiellt stängts.
Låt oss fördjupa sista punkten ovan då det är en av de punkter som tydligast kan exemplifiera utmaningen att navigera projektmodell, förändringsmodell och förändringsledningsförmåga inom organisationer.
Det som gör det snårigt är att projekt och modeller kan ”ta slut” genom en sista beslutspunkt, ett go-live-datum eller en projektorganisation som upplöses. Så definitivt är det inte nödvändigtvis när man arbetar med förändringsledning. Det är också ett av de starkaste argumenten till att bygga förändringsledningsförmåga hos fler individer än de som ingår i projektorganisationen. Oavsett om utveckling är integrerad i verksamheten eller drivs i projektform sträcker sig behovet av förändringsledningsförmåga bortom rollen förändringsledare.
Bygga förändringsledningsförmåga
Beroende på organisationens behov, mognad, förståelse och ambition för förändringsledning har vi på Sonder olika angreppssätt för att bygga den förmåga som behövs.
1. Utveckla förändringsstrategi
För organisationer som befinner sig i uppstart av transformationsarbete är vår utgångspunkt ofta analys, involvering och planering. Detta bland annat för att korrekt identifiera var kunden och verksamheten befinner sig, vilka förflyttningar som behövs för att nå effekt och därmed vilka delar av organisationen som behöver involveras och driva förändring.
2. Agera förändringspartner
Ett av våra angreppssätt är att skapa ett partnerskap med organisationen och de individer som ansvarar för förflyttningstakt och måluppfyllnad. Vi fungerar som partner för hela organisationen och stöttar de team och individer som genomför det praktiska förändringsarbetet.
3. Agera förändringscoach
Vi har utvecklat våra tjänster till att specifikt innefatta coachning av organisationer, ledare, ledningsgrupper och andra förändringsledare. Flera av oss på Sonder kan coacha individer inom de organisationer som valt att satsa på förändringsledningsförmåga hos de egna medarbetarna.
