Rollen som förändringsledare

Det är ofta är medarbetare som haft en undanskymd roll som tar chansen när den uppstår och kliver fram som ledare inom utvecklingsarbetet. Projektet skakar om invanda maktförhållanden och gör att fler får chansen att visa vad de går för. Det frigör energi som varit konserverad av att människor känt sig låsta i sin roll och inte vågat ta för sig. I en del projekt jag varit med i har vi gått ut i organisationen och bjudit in alla medarbetare att anmäla sig till att bli förändringsledare.

En stor baksida med att bjuda in alla medarbetare på det sättet är dock att man kringgår den befintliga hierarkin och bygger upp en parallell ledarskapsstruktur, vilket resulterar i konflikter och lågt engagemang från mellancheferna. Jag har därför kommit fram till att det är bättre att se förändringsledarna som ett stöd till mellancheferna, eller att låta de befintliga cheferna också vara förändringsledare. Det har jag testat i flera projekt med varierad framgång.

Mellanchefer som förändringsledare

I projekt med ett begränsat omfång, där man har ett eller ett par lokala utvecklingsmöten som ska ledas av en förändringsledare är det sällan lönt att utbilda dedikerade förändringsledare. De får en alltför begränsad roll för att det ska motivera kostnaden och det är bättre att befintliga mellanchefer leder arbetet själva.

Men i större, transformativa, projekt är dedikerade förändringsledare ovärderliga. De befintliga cheferna har inte tillräckligt mycket tid att lägga på förändringsarbetet och behöver stöd från en förändringsledare som kan ta en coachande roll och inte är nedtyngda av den stora administrativa börda som chefer oftast har.

Många förändringsledare och en bra verktygslåda

Det är också viktigt att det finns många förändringsledare, och det är därför jag valt att ge ett minimum av ledarskapsträning och istället satsa på att utveckla verktygslådor med dialogdukar och annat material som till stor del är självinstruerande. En tumregel för mig är att det ska finnas minst en förändringsledare per 15 medarbetare, vilket gör att man inte kan lägga för mycket tid på utbildning – det blir för kostsamt och stör verksamheten. Förändringsledarna utgör istället ett ovärderligt nätverk som ger varandra stöd och inspiration i förändringsarbetet. Några av dem brukar kliva fram och visa vägen. Några faller ifrån på grund av att deras engagemang falnar eller att de får en annan roll inom organisationen. Därför är det viktigt att de är många från början.

Slutligen bör man definiera hur förändringsledarrollen förhåller sig till projektledarrollen. I många projekt har förändringsledarna en lokal projektledarroll. De är projektets förlängda arm inom de olika verksamhetsdelarna. Eftersom en bärande tanke i agil förändringsledning är att definiera och genomföra aktiviteter så nära kunden som möjligt så är det förändringsledarna som leder och koordinerar det mesta av det konkreta värdeskapande som sker i projektet.

Vill du läsa mer? Detta är ett utdrag ur boken Ut ur boxen. Förändringsledning på riktigt som är utgiven på Sanoma utbildning och finns att köpa i bokhandeln. Om du är nyfiken på hur Sonder kan stötta din organisation inom förändringsarbete får du gärna ta kontakt med Love Lönnroth och Hanna Melin. Du hittar oss här Vi på Sonder – Sonder

Läs även

Hör gärna av dig