Agil förändringsledning på tre nivåer

Många organisationer står inför så omfattande förändringar av sin omvärld och sin affärsmodell att de behöver förflytta hela organisationen till ett nytt ställe. En transformation av organisationen kan inte detaljplaneras eller detaljstyras som ett traditionellt projekt. Men det går att designa en förändringsprocess för att ge tillräckligt mycket struktur till transformationen. Här följer en idé om hur man kan tänka kring att göra en design för transformation.

Visionen sätter den mentala målbilden

Med en längre tidshorisont är det lättare att frigöra kreativiteten och våga vara visionär. Därför är det bra att sikta en bra bit in i framtiden, även om vi inte kan förutspå exakt hur det kommer att bli. Det är viktigt att komma ihåg att en vision inte är en prognos. Den tjänar till att inspirera till handling och sätta en mental målbild för vad vi aspirerar på att vara för våra kunder. Vilken tidshorisont som är rätt beror på hur snabb förändringstakten är inom området och hur omfattande förflyttning det handlar om. En vision eller ett visionärt mål sätts ofta på 3 till 5 års sikt och balanserar mellan kravet på att vara tillräckligt långt från nuläget för att inte begränsa kreativiteten men samtidigt tillräckligt nära för att inspirera till omedelbar handling.

Jobba med tre systemnivåer

Förändringsprocessen sker på minst tre systemnivåer: Organisationsnivån, teamnivån och medarbetarnivån. Att designa en förändringsprocess på organisationsnivån innebär att förstå organisationens omvärld och kontext och utgå från de strategiska förflyttningar som behöver göras. Där befinner vi oss ofta på bekant mark och kan använda verktyg som PEST-analys, Cynefinramverket, scenarioplanering och Future Search, för att nämna några.

En transformation på riktigt innebär också att teamen och individerna får genomgå en transformation i hur de jobbar och hur de tänker kring sitt arbete och sina kunder. Teamen kan vara organiserade i enheter, butiker, arbetslag eller lösa arbetsgrupperingar. Det är viktigt att ha klart för sig vilka teamen är och hur man kan nå ut brett till alla team.

Fokus på det första året

Det första året av en större transformation är då man sätter strukturerna, formerna och arbetssätten. Det första året är också det år som organisationsledningen brukar vara mest engagerad i arbetet. En naturlig startpunkt är därför att börja med arbetet i ledningsgruppen med visionen och att skapa en gemensam förståelse för nuläget och kontexten.

Genom att ledningsgruppen får jobba kring olika frågeställningar där svaren inte är givna undviker man ett vanligt problem, vilket är att man förenklar och reducerar problembilden så att förändringen framstår som orealistiskt snabb och enkel. Ledningsgruppens aktiva deltagande i visionsarbetet skapar engagemang för förändring.

Ett verktyg för att samtala kring arten av olika problem är Cynefinramverket som du kan läsa mer om här.

Dialog om målbilden

En dialog om nuläget och målbilden bör genomföras med de olika teamen och medarbetarna, så att de får möjlighet att utveckla strategier för att genomföra förändringen. Dialogen kan vara mer eller mindre öppen beroende på situation. En öppen och transparent dialog där medarbetarna känner att de har en realistisk möjlighet att påverka förändringsarbetet skapar ett större engagemang för arbetet. Ett exempel på hur det kan gå till är Sidas arbete med sin visionsprocess.

Låt team och medarbetare ansvara för genomförandet

Ofta finns det vissa initiativ som behöver drivas i projektform eller som gemensamma satsningar för att nå målen. Men det viktigaste för att uppnå en förändring är att teamen och medarbetarna tar ett stort eget ansvar i förändringsarbetet. De bör ta fram handlingsplaner på teamnivå för hur de kan jobba med förändring som är relevanta för dem och deras kunder.

De centrala förändringsledarnas uppgift är att vara en sambandscentral och underlätta för team och medarbetare på olika nivåer att ge sitt bidrag i förändringsarbetet.

Utveckla och ompröva arbetssätt löpande

När man jobbar med agil förändringsledning, jobbar man utifrån ett övergripande ramverk som sätter en riktning och underlättar kommunikationen internt och externt. Ramverket behöver hela tiden omprövas allteftersom förändringsarbetet löper på. Värdet av ramverket är till stor del att skapa en gemensam förståelse för helheten hos team och medarbetare som vill förstå hur deras bidrag hänger ihop med resten av organisationen. Den detaljerade planeringen görs i största möjliga utsträckning ute i organisationen, hos de team som genomför det konkreta förändringsarbetet, så nära den kundstyrda verksamheten som möjligt.

 

Design på tre nivåer: Organisation, Team och Individ

Läs även

Hör gärna av dig