När jag var ny som konsult deltog jag i ett uppdrag för ett stort livsmedelsföretag. Uppdraget handlade om att utveckla deras miljöarbete. Företaget ägdes av en jättestor amerikansk livsmedelskoncern som i sin tur ägdes av ett gigantiskt konglomerat inom snabbrörliga konsumentvaror. Ledningen bestod av en amerikansk VD och ett gäng chefer med gedigen erfarenhet från snabbrörliga konsumentvaror. Den amerikanska VD:n var en hårding som skickats från huvudkontoret för att göra några års värnplikt i de yttre provinserna innan han kunde landa ett toppjobb på hemmaplan. Arbetarna på golvet i företagets fabriker bestod av lågutbildade personer varav många jobbat hela sitt yrkesliv inom samma företag.
Ge fler chansen att vara ledare
Uppdraget leddes av äldre managementkonsulter. Jag skulle med en färsk civilekonomexamen i bagaget och en oavslutad kurs i miljövård föreställa miljöspecialisten i konsultteamet. Då var miljöarbete inom industrin mest en angelägenhet för skyddsingenjörer och produktionstekniker. Idén om det marknadsdrivna, varumärkesorienterade, strategiska miljöarbetet var ny och även om både jag och mina kollegor var oerfarna inom miljöområdet tillhörde vi de främsta inom det man idag kallar CSR eller hållbarhetsstrategi.
Uppdraget genomfördes på ett ganska nyskapande sätt genom “medskapande dialog” som handlade om att låta medarbetarna själva göra nulägesanalysen och komma med förslag till lösningar. Vi utbildade interna ambassadörer som skulle leda sessioner med sina kollegor med hjälp av material som vi tog fram. Alla medarbetare fick personliga brev hemskickade där de inbjöds att anmäla intresse för att bli ambassadörer. Eftersom flera av ambassadörerna hade låg utbildning och aldrig hade stått inför en grupp och hållit en presentation skapade det mycket oro i leden när de insåg vad de hade gett sig in på. Tack vare erfarna kollegor lyckades vi genomföra utbildningen av ambassadörerna och de genomförde i sin tur sessioner med sina kollegor vilket resulterade i en ambitiös miljöplan.
Organisationen utvecklas när alla får engagera sig i det de brinner för
En av ambassadörerna, en kvinna i medelåldern som jobbade i produktionen, reste sig upp vid ett av de avslutande tillfällena och sa att det här projektet var det roligaste hon hade upplevt under 20 år på företaget. För flera av ambassadörerna var upplevelsen av att utmana sig själv och att ta ledarskapet fullständigt omvälvande, de hade aldrig fått chansen att bli ledare. Deras roll var att göra vad de blev tillsagda, medan ledarskapet tillföll personer med rätt titlar och rätt utbildning högre upp i hierarkin.
Min lärdom från detta uppdrag och många senare uppdrag är att en organisation utvecklas när alla får möjligheten att leda och att engagera sig i det de brinner för. Min erfarenhet är också att det ofta är underdogs inom organisationen som tar chansen när de får den. Organisationer där alla har sin bestämda plats i hierarkin utvecklas inte eftersom medarbetarna inte utvecklas. De kan fortsätta att fungera som välsmorda leveransmaskiner men de är rökta när större förändringar ska genomföras.
Att lyfta sig över upplevda begränsningar framgångsfaktor
Idag har allt fler förstått vikten av det personliga ledarskapet, individens frihet och självstyre. Detta blir allt viktigare när stora förändringar måste genomföras och organisationer måste vara radikalt innovativa. Det kräver att människor brinner för vad de gör och tar ledarskap. Värdet av de mest framgångsrika projekten handlar om just detta: Att förbättra engagemanget och ledarskapet genom att människor får chansen att brinna för något. Oavsett om de yttre premisserna är att det handlar om miljöstrategi, affärsutveckling eller produktivitetsutveckling får de mest lyckade projekten som följd att deltagarna lyfter sig över sina bestämda roller och upplevda begränsningar och tar ledningen. Då blir resultatet mycket bättre och mer bestående jämfört med när ett system eller en process levereras utan att det händer något i medarbetarnas huvuden.
De bästa cheferna ser möjligheten att använda medarbetarnas engagemang som en kraft för förändring och släpper på kontrollbehovet. Engagemanget står i omvänd proportion mot chefens kontrollbehov. Chefer som vågar släppa på kontrollen behöver inte själva vara supermänniskor eftersom de kan lita på att medarbetarna växer med uppgiften. En del modiga organisationer har till och med avskaffat chefsnivån helt och hållet och låter medarbetarna vara ledare fullt ut. Sådana organisationer har förutsättningar att genomföra de stora förändringar som krävs idag eftersom alla brinner för sitt jobb.
