Hur vi utvecklar Sonder genom integrerat beslutsfattande

På Sonder har vi inga chefer vilket innebär att alla fattar de beslut de behöver i sitt dagliga arbete och/eller inom de roller vi tar oss an. För initiativ som rör utveckling av Sonders verksamhet använder vi en strukturerad modell för beslutsfattande. Denna modell använder vi under våra utvecklingsmöten som vi har var sjätte vecka där företagets samtliga anställda och nära samarbetspartners medverkar.

Utvecklingsmöten 

Våra utvecklingsmöten bygger på att alla närvarande på mötet är möjliga initiativtagare för frågor som rör Sonders utveckling som företag. Inför mötet förbereder de som ser en utmaning med något område en kort presentation (muntligt eller skriftligt) av utmaningen och ett lösningsförslag för hur initiativtagaren anser att vi skulle lösa utmaningen eller utveckla området. Övriga på mötet fungerar som rådgivare till initiativtagaren. Förslaget kan röra allt från vilka roller vi ska ha, hur vi möts eller vilka förmågor vi måste skaffa oss för att fortsätta driva Sonder på bästa sätt.

För att ta ställning till de förslag som presenteras och besluta om vi ska utveckla företaget i enlighet med dessa använder vi en metod för integrerat beslutsfattande. Metoden går ut på att besluta genom samtycke (inte konsensus) och fokuserar på att genom att nyttja allas perspektiv få en fokuserad diskussion om ämnet eller förslaget i fråga.

Efter att initiativtagaren har presenterat sitt förslag får rådgivarna möjlighet att ställa klargörande frågor om sådant de anser är otydligt med förslaget. Vi går varvet runt och initiativtagaren svarar på rådgivarnas frågor i tur och ordning. Därpå följer ett varv där rådgivarna får reagera på förslag. Initiativtagaren lyssnar på rådgivarnas reaktioner och efter att alla fått möjlighet att reagera så kan initiativtagare välja att justera sitt förslag på något sätt.

Beslut genom samtycke

Efter reaktionsvarvet följer ett opponeringsvarv. Under detta varv har varje rådgivare möjlighet att opponera sig mot förslaget. Detta gör rådgivaren med bakgrunden att denne anser att förslaget inte bör besluta på grund av att det på något sätt skulle kunna skada företaget. Opponeringsvarvet ett viktigt tillägg som beskriver varför det inte är en metod för koncensus. Tanken är att metoden ska uppmuntra till utveckling och använda allas kunskaper och erfarenheter på bästa sätt. Därför baseras inte beslutsvarvet på om alla tycker att förslaget är det bästa möjliga eller liknande, utan just på om det skulle kunna skada företaget.

Ambitionen att kunna använda allas erfarenheter på bästa sätt har även gjort att vi har utvecklat metoden för att passa vår verksamhet och oss som jobbar på Sonder. Vi har bland annat lagt till att när det gäller omfattande utvecklingsförslag som får stor påverkan på våra strukturer eller roller, kan man lägga upp material eller information på en gemensam arbetsyta. Vi har även identifierat att vi behöver tid för reflektion och diskussion som nödvändigtvis inte leder till ett direkt beslut. Därför kan man som initiativtagare numera även lägga till diskussionspunkter på agendan till våra utvecklingsmöten.

Hur går det då?

Metoden kan ju låta lite stolpig, och ibland känner vi nog själva att den känns lite konstlad för vissa typer av beslut. Men faktum är att resultaten talar för sig själva. Vi beslutar om betydligt fler initiativ än tidigare, som dessutom kommer från betydligt fler personer än tidigare.

Och minst lika viktigt är den effekt som fråge- och reflektionsvarven ger. Tillsammans kan vi lyfta så mycket fler perspektiv och aspekter, och varje gång man får höra sina kollegors kloka inspel och frågor känns beslutet vi sedan tar välgrundat och förankrat.

Läs mer om varför vi kallar oss ett annorlunda företag här.

Läs även

Hör gärna av dig