Självledarskap i en nätverksorganisation 

Tenant & Partner hjälper företag och organisationer att utveckla den fysiska, digitala och mänskliga arbetsplatsen. Man är ca 80 anställda i Stockholm och Göteborg, och det är på alla sätt ett framgångsrikt företag med stadig tillväxt, god lönsamhet och en stark företagskultur. Under många år har man också fått priser för bästa arbetsplats enligt företaget Great Place to Work – inte bara i Sverige utan också i Europa.  

Ändå kände företagets VD och grundare Torbjörn Eriksson för några år sedan att det fanns möjlighet att göra något mer, eller kanske snarare något annat. Som för många av oss hängde tankarna ihop med en egen personlig utveckling – med ökad självmedvetenhet, hållbarhet och balans.  

Ett företag som tar lika mycket hänsyn till alla intressenter

”Tänk om min egen resa kan samexistera med företagets resa? Tänk om vi kan utveckla ett företag som tar lika mycket hänsyn till alla våra intressenter – till våra kunder, till varje medarbetare, till företaget och till samhället i stort? Ett företag som bygger på varje individs inre motivation och drivkrafter, snarare än kontroll och belöning? Och tänk om vi dessutom kan visa för andra att det är mer lönsamt än traditionella sätt att driva företag?” 

Omvandling med start inifrån

Tenant & Partners omvandling startade inifrån. Alla chefer och medarbetare fick träning i mindfulness för att öka sin inre medvetenhet – med större självkännedom och förmåga att hantera stress och få balans i sig själv och sina relationer. Meditation blev naturligt i företaget och möten inleds med en stunds meditation för att skapa närvaro.  

En meningsfull vision

Man övergav sin vision om ett ” företag som skulle bli störst, bäst och vackrast” för en vision om att ”tillsammans skapa ett meningsfullt och inspirerande arbetsliv”– för alla intressenter. De gamla värdeorden åkte ut till förmån för ett antal viktiga principer som alla medarbetare var med och utvecklade tillsammansSamtidigt fick var och en möjlighet att jobba med sina egna värderingar, och se hur man kunde leva dem på sin arbetsplats.  

En annan viktig förutsättning var att förändra ersättningsmodellen. Från en ganska komplicerad modell som belönade konsultens och chefens enskilda prestation enligt olika parametrar, till en enkel modell med fasta löner och en andel av den gemensamma vinsten. Man introducerade också OKR (objectives and key results) som målmodell, vilken innebär att medarbetarna sätter och följer upp sina egna mål för att bidra till företagets inriktning och utveckling. 

Stora förändringar men gamla strukturer intakta

Det här var inga små förändringar, och arbetet gjordes med stor involvering där alla medarbetare deltog i processen. Samtidigt gjordes förändringarna med flera av de gamla strukturerna intakta – hierarkin, organisationsindelningen, ledningsstrukturen, verksamhets- och ekonomistyrningen, mötesstrukturerna etc.  

Det ledde till en period där många upplevde både otydlighet och frustration. Otydlighet för att det nya synsättet inte riktigt hängde ihop med de gamla strukturerna, och frustration över att det inte lyfte med den kraft som flera visste fanns där.  

Även Torbjörn Eriksson kände av otydligheten men var än mer frustrerad över den ännu inte frigjorda potentialen. Ett naturligt nästa steg var därför att ta sig an organisationen: Hur kan vi organisera oss så att vi nyttjar hela kraften i företaget? 

”Jag ville ha stöd från någon som förstod vad jag var ute efter. Någon som också hade lämnat det gamla paradigmet för hur man driver ett företag. Valet föll ganska enkelt på Sonder – ni var helt enkelt längst framme.” 

Inte en vanlig omorganisation

Sonders uppdrag var på ett sätt att stödja en vanlig omorganisation, dvs att förändra hur ansvar fördelas, vilka roller som finns, hur samverkan sker mellan olika delar och hur beslut ska fattas. Samtidigt var det inte alls en vanlig omorganisation, eftersom det handlade om att skapa ett nytt system som bygger på andra principer och synsätt än vad vi är vana vid.  

Leva som vi lär

En viktig utgångspunkt var att utveckla organisationen på samma sätt som man sedan skulle leva den. Med öppenhet, utforskande, prestigelöshet, involvering, eget ansvarstagande, i små steg – och samtidigt med tydliga ramar och riktning. Organisationen skulle riggas för att främja naturliga samspel mellan alla delar, ett samlat erbjudande till kund, liksom ansvarstagande och initiativkraft hos alla individer.  

Tenant & Partner hade en tradition att starta veckan med att samla hela företaget på måndag morgon, vilket gjorde det enkelt att kontinuerligt dela och samtala om information och kunskap som byggdes i processen. Även Yammer användes som kanal. Vi valde också att bjuda in till öppna dialoger där de som ville dela med sig av sina tankar om organisationen fick komma. 

Med utgångspunkt i det vi tillsammans lärde oss om organisationen utvecklades tidigt hypoteser om hur det skulle kunna se ut. Vi använde oss sedan av principerna bakom rådgivande beslutsfattande – prata med några som påverkas och några som har särskild kunskap – och prövade hypoteserna i workshops. 

Bejaka det som är naturligt

En viktig utgångspunkt för framtidens organisationer är att bejaka det som är naturligt. Om vi ser en organisation som en levande organism kan vi i större utsträckning ”upptäcka” både organisation och flöden. En fråga som ofta ställdes var därför ”Om vi inte tänker på hur det är sagt att vi ska göra, utan bara gör det som faller oss naturligt, hur blir det då?”.   

Med utgångspunkt i riktningen, lärdomarna från processen och erfarenheterna från att ha prövat hypoteserna var det trots allt ganska lätt, eller i alla fall naturligt, att landa i hur det nya organisationssystemet skulle se ut.  

Beskrivning av organisationen

Tenant & Partners organisation kan idag enklast beskrivas som en nätverksorganisation – med olika roller och team som kan vara både varaktiga och tillfälliga. Varje individ kan ha flera roller, och därmed också ingå och agera i olika konstellationer. Utöver kundprojekten samlas individer i kompetensgrupper, tjänstegrupper och affärsteam. Det finns också ett antal affärstödjande team så som marknad, ekonomi, HR och arbetsplats.  

För koordinering av viktiga frågor som t ex marknad- och försäljning, bemanning och hälsofrämjande aktiviteter, finns ett antal gemensamma forum (stående möten)Ledarskapet är distribuerat till fler roller i organisationen och istället för att ha chefer har varje individs självledarskap lyfts fram. Alla har också fått välja en coach – för att sätta fokus på välmående, utveckling och goda prestationer. 

 

Alla kan fatta beslut

Nätverksorganisationen har inghierarkiska nivåer, och den tidigare ledningsgruppen är upplöst. Det finns en strategisk ledning med VD och den andra grundaren av företaget – men deras uppdrag är endast att sätta riktningen och se till att systemet fungerar. De får inte fatta några operativa beslut.  

Istället kan alla som jobbar på Tenant & Partner fatta de beslut som hen behöver i sin roll, så länge man söker råd från andra – av de som kan och de som berörs. För större beslut används en särskild beslutsdialog för grupper (integrerat beslutsfattande). I praktiken har strategisk ledning omvandlats till ett öppet forum där olika systemutvecklande förslag utforskas och beslutas enligt nämnda metod.  

Hur går det då?

När det här skrivs har Tenant & Partner levt i sitt nya system i drygt ett år. Man var beredd på att det skulle ta tid att vänja sig, och att det skulle kunna påverka affärerna på kort sikt. Det gjorde det inteFaktum är att det första året i det nya systemet var det bästa för företaget hittills – i alla perspektiv.  

Man har börjat landa i det nya arbetssättet och känner att man är på rätt väg. Det betyder inte att allt är enkelt. Men som någon av kollegorna på Tenant & Partner sa”det viktigaste är att vi hela tiden tar steg i rätt riktning” 

Vad lärde vi oss av processen?

Det finns många lärdomar att göra från Tenant & Partners spännande resa, och vi lär oss fortfarande. Utöver de lärdomar som vi gjorde under förändringsprocessen så pratade vi för en tid sedan om hur viktigt det är att bygga in ritualer i vardagen som gör att teamen kontinuerligt reflekterar, lär och utvecklar sina arbetssätt. När vi alla är ansvariga för vår utveckling så är det ju ingen som gör det åt oss.  

Vikten av ägarskap

Sonders övertygelse är att vi alla agera i en riktning mot ökat självledarskap, flexibilitet och mer engagerande arbetsformer. Men för att göra den transformation som Tenant & Partner har gjort krävs ett starkt ägarskap hos högsta ledningen i den organisation eller del av organisation som det handlar om. De behöver ha modet att lämna ifrån sig sin makt som den hittills har sett ut, och samtidigt vara starka ledare under förändringsprocessen. 

Nyckelpersoner på resan

Det är också viktigt att få med sig nyckelpersoner på resan, och involvera dem särskilt i processen. Det ger dem en möjlighet att förstå och landa i det nya, så att de i sin tur kan stötta sina kollegor både i förändringen och i det nya arbetssättet.  

Ledarskapsskiftet större än vad man kan tro

Man bör heller inte underskatta skiftet i ledarskap. Tenant & Partner valde att inte ha några chefer i sitt nya system, men samtidigt finns det flera ledarroller med ansvar för att driva frågor framåt och coacher som på olika sätt ska stötta sina kollegor i deras självledarskap. Därför var det viktigt att tillsammans landa i vad det nya ledarskapet innebar och träna ett coachande förhållningssätt.  

Möten som driver förändringen

En annan viktig lärdom är att använda möten för att driva förändringen. Genom metoder där man jobbar med öppna möten, check-in, agendor som byggs på plats, varvet runt-principer mm praktiserar man transparens, tillit, flexibilitet och jämbördighet i vardagen. I Tenant & Partners fall fick t ex det strategiska ledningsforumet en symbolisk betydelse och man använder gärna ”open space” och andra samskapande mötesformer när hela bolaget samlas. 

En öppen källa för utveckling av framtidens organisationer

Ett av de grundläggande syften bakom Tenant & Partners transformation var att kunna visa att det går att driva företag på ett sätt som tar lika mycket hänsyn till alla intressenter och som bygger på medarbetarnas inre drivkrafter. Därför är kollegorna på Tenant & Partner generösa med sina erfarenheter och delar gärna med sig. Precis som vi på Sonder gärna gör. Så hör av dig om du vill veta mer!  

Läs även

Hör gärna av dig