Jag var med på en spännande resa att gå från en traditionellt funktionsindelad organisation till en organisation med tvärfunktionella team. Utifrån prioriterade målgrupper byggde vi upp team (affärsområden) med mixade kompetenser som kunde driva hela arbetet från idé till verklighet utan att vara beroende av andra teams arbeten och prioriteringar.
Under resans gång försökte vi i ledningsgruppen ha modet att ompröva gamla strukturer och också utmana den hierarkiska modellen. Vi kom en bit på vägen. En förändring var att beslut i allt högre utsträckning skulle fattas av dem som var i direkt kontakt med verkligheten utan att behöva stämma av med ledningsgruppen. Orsaken till det var att vi faktiskt inte var bäst lämpade att fatta besluten då vi inte hade den kunskap som krävdes men också för att det skulle gå för långsamt.
Det faller på sin egen orimlighet att några enskilda ska ha full kontroll över allt som pågår.
Snabbare resultat med nya samarbeten
Den nya organisationen innebar en stor förändring och flera av de problem vi brottats med löstes. Tidigare flaskhalsar försvann och vi kom snabbare till resultat genom nya samarbeten. Engagemanget och arbetsglädjen ökade och erfarenheter delades mellan olika kompetenser. Men nya problem och flaskhalsar uppstod. Den främsta utmaningen var att de tvärfunktionella teamen inte var kompletta från start och rekryteringsbehovet därmed stort. Kompetenser behövde ibland lånas från andra team för att genomföra ett uppdrag. Det ställde krav på prioriteringar även mellan teamen. Vi försökte lösa det genom att skapa ett forum för produktfrågor där utsedda produktägare ansvarade för vad som skulle göras inom respektive affärsområde utifrån företagets övergripande strategi. Det var sedan teamens uppgift att bestämma hur lösningen skulle se ut. Forumet ansvarade också för prioriteringen mellan teamen.
Flexibla organisationer som ständigt utvecklas
I och med den nya organisationen försvann de funktionsindelade grupperna som bidrog till kompetensutveckling inom respektive skill. Men det dröjde inte länge förrän dessa återuppstod, nu som kompetensgrupper där erfarenheter delades med kollegor med liknande kompetens. Det visade sig fungera minst lika bra som tidigare.
För mig blev en lärdom att det inte är tydliga ansvarsfördelningar och fastlagda mandat som skapar förutsättningarna för organisationen, utan ett fungerande samspel mellan människor.
I den tvärfunktionella organisationen var det samspelet, respekten och glädjen över att jobba med nya kollegor med andra kompetenser som blev nyckeln till framgången.
[ett-nytt-satt style=”landscape-image”]
