With goals, FAST beats SMART

Vi på Sonder pratar ofta om mål, kanske särskilt mycket i VM-tider. Hur magisk var inte Andreas Granqvists straff mot Mexiko? På ämnet mål, som i målsättningar, läste vi nyligen en artikel i MIT Sloan Management Review av Donald och Charles Sull som har en del intressanta poänger.

Vi är många som lärt oss att sätta mål efter akronymen SMART – Specific, Measurable, Achievable, Realistic och Time-bound. Det är en modell som både är enkel att använda och som fungerar bra för att vägleda oss i vårt dagliga arbete. Men som med de flesta modeller finns det en del fallgropar att se upp för. Istället för SMART förordar författarna en annan målmodell – FAST – Frequently discussed, Ambitious, Specific och Transparent.

Mål som vägleder – hela tiden

Tyvärr blir det lätt så att mål endast diskuteras när de sätts och utvärderas. Mål behöver alltid vara top of mind för att fylla sin funktion – att motivera och vägleda oss framåt. En målmodell behöver därför innehålla former för kontinuerlig dialog där målen i sig kan omformuleras vid behov. Frequently discussed, F, ger oss den första bokstaven i akronymen FAST.

När realistiska och mätbara mål kostar ambition och kreativitet

När mål är mätbara och realistiska blir det enkelt för oss att hålla det samman med belöningssystem. En för tight koppling mellan dessa två riskerar dock att hämma oss i vår ambition och agerande för organisationens bästa. Det är i allmänhet svårt att sätta mål på rätt ambitionsnivå, och än svårare blir det om vi som individer har incitament att faktiskt sänka ambitionen något. När gapet mellan nuläge och mål är stort behöver vi pröva oss fram med olika hypoteser, metoder och innovationer. Med målmodellens koppling till belöning och fokus på mätbarhet, realism och genomförbarhet riskerar vi att inrikta mer mot här och nu och det vi har under kontroll istället för det utforskande.

I akronymen FAST står A för ambitious vilket värdesätter ambition högre än nåbarhet och realistiska målsättningar. Med den orienteringen försvagas också kopplingen mellan absolut måluppfyllelse och belöningssystem.

Mål behöver vara specifika

Att specifika mål är långt mycket bättre än vaga uppmaningar likt ”gör ditt bästa” är ett av kärnbudskapen i Locke och Lathams välkända goal setting theory från 1990. Även om alla inte behöver vara mätbara, ser vi att mätbarheten tillför mycket till specificiteten av ett mål. Det förenklar feedback om vad som fungerar och inte – en viktig egenskap för organisationer som ständigt diskuterar och omprövar både mål och strategier för att nå dem. Specifika mål underlättar också ett gemensamt meningsskapande mellan medarbetare och deras chefer om vad som förväntas, vilka aktiviteter som bidrar till måluppfyllelse och hur målen bidrar till organisationens prestation som helhet.

Precis som i SMART-modellen har specifika mål en plats i FAST.

Transparensens vinster

Vad vinner en organisation på att låta mål vara transparanta för alla att se? Till en början ger det individer en bild av vilken ambitionsnivå som är möjlig genom att ta del av andra medarbetares eller enheters mål. Transparensens peer pressure bör också kombineras med ett slags peer advice för att möjliggöra lärande och att stärka organisationen som helhet.

Inom motivationsteoriområdet är det allmänt känt att en känsla av samhörighet är en viktig drivkraft för motivationen. När alla mål är transparanta har det förutsättning att stärka just den känslan – det blir tydligt hur det jag eller min enhet gör bidrar till organisationens övergripande mål.

Transparens, T, är den fjärde och avslutande principen i FAST-modellen.

FAST i praktiken

Vi gillar FAST-modellen som sätter fokus på aspekter som vi ser som viktiga för vårt eget arbete med mål. Särskilt gillar vi transparens och frequently discussed. Mer om hur ni kan pröva detta i praktiken kan du läsa i min kollega Sofias blogg, här.

Artikeln With Goals, FAST beats SMART kan du läsa i sin helhet här.

Hör gärna av dig