Agil verksamhets- och ekonomistyrning

Vi på Sonder möter allt fler företag som vill förändra sin styrning och ledning mer genomgripande, med målet att bli en mer agil organisation. Ibland förstärkt av upplevelsen att de nuvarande styrmodellerna också fungerar dåligt tillsammans med en redan agil utvecklingsverksamhet som ofta kretsar kring agila tåg, program increments och team backlogs.

Vi menar att det finns mycket att lära av de agila ramverken och modellerna. Lärdomar som tillämpas med framgång också i styrningen av den ordinarie linjeverksamheten. Här vill vi lyfta tre viktiga nycklar och principer som vi på Sonder sett gör skillnad för det nya integrerade styrsystemet.

1. Från kalenderår till rullande kvartal som bas

En bra tumregel är att du endast ska ”planera på den sikt du har”, en sikt som i komplexa verksamheter ofta ligger närmare ett kvartal än år.

Att anpassa planeringshorisonten innebär därmed att företag i både verksamhets- och ekonomistyrningen går från fasta kalenderår till rullande kvartalsvisa planer och budgetar, vilka också omfattar de ambitioner som finns för de kommande kvartalen.

De (ekonomiska) resurser som avsätts är med ett sådant arbetssätt helt tillgängliga för det närmaste kvartalet, men kan komma att justeras till nästa beroende på hur sikten förändrats. Detta ger en följsamhet i ekonomistyrningen, och möjlighet att fördela om resurserna som de årsvisa budgetarna saknar.

2. Etablera en gemensam puls

Kvartalspulsen är en sak, samtidigt är det helt nödvändigt med styrning på både kortare och längre sikt. Från kortare veckosprintar till strategier och årsredovisning. Här är nyckeln att skapa en synkroniserad styrning på ett sätt där allt fortfarande hänger ihop, men nu på ett annat sätt än den traditionella nedbrytningen av årsplanen till avdelningar och enheter.

Kvartalspuls

Den centrala pulsen i styrningen utgörs av kvartalsvisa uppdateringar av planer och prognoser. I och med kvartalsuppdateringen flyttas även planeringsfönstret ett kvartal framåt.

Den gällande strategin återbesöks och riktningen kan där det behövs justeras utifrån nya förutsättningar och insikter. Ledningen har nu också tillfälle att ge planeringsförutsättningar genom att justera de ekonomiska ramarna. I de olika verksamhetsområdena formuleras samtidigt mål i form av åtaganden för avdelningar, enheter och team, se sista nyckeln. Helheten, med all sin komplexitet och samberoenden mellan olika team och ansvarsområden, säkerställs ofta mest effektivt genom gemensamma planeringsdialoger (jämför så kallade Big Room Plannings).

Månads- och veckopuls

I månadspulsen omsätts kvartalets åtaganden på teamnivå till aktiviteter genom att teamen plockar och bryter ner åtaganden till sin backlog, en form av sprintplanering som kan anpassas på många sätt utifrån vilken typ av verksamhetslogik det aktuella teamet jobbar i. Teamen får därmed själva ansvaret för sin planering och att fördela arbetsuppgifter medlemmarna emellan. De kvartalsvisa åtagandena behöver här inkludera allt det teamets kapacitet ska räcka till, dvs produktionen, egna utvecklingsaktiviteter och deltagande i gemensam utveckling.

I såväl kvartals- som månadspuls ingår också uppföljning och lärande i form av Retrospektiv, vilket successivt ökar planeringens precision och realismen i de åtaganden som görs.

Årsvis affärsplan, budget och redovisning

En gång om året sammanfaller kvartalspulsen och planeringsfönstret naturligt med kalenderåret vilket ger underlag för den externa affärs-/verksamhetsplanen, budgeten och årsredovisningen som ägarstyrningen ofta kräver.

3. Åtaganden som utgår från tillgänglig kapacitet

Många agila utvecklingsmodeller bygger på att teamen plockar prioriterade uppgifter från en ”program backlog” till sin egen ”team backlog”. Hur många uppgifter de inkluderar till den aktuella sprinten avgörs av teamets egen uppskattning hur mycket de hinner med att genomföra. Att låta teamet själva skapa sina åtaganden fungerar bra även i det som ofta kallas linjeverksamheten.

Att ett team på detta sätt tar på sig arbetsuppgifter utifrån sin gemensamma kapacitet i stället för att bli tilldelade uppgifter och bara ”lösa det efter bästa förmåga” ökar både planernas tillförlitlighet och teamets motivation och ansvarstagande. Här ligger också kärnan i ordet åtagande, som signalerar att det är teamet som tar på sig ansvaret. Ingen kan göra ett åtagande till någon annan.

Är ni nyfikna på hur den här typen av angreppssätt skulle kunna tillämpas och anpassas efter just er typ av verksamhet? Kontakta oss så tänker vi tillsammans!