Skapa förutsättningar för organisationens förändring
I del 1 av bloggserien Ledningens roll i en agil transformation beskrev vi vikten av att hela ledningsteamet står samlad bakom förändringen som en agil transformation av organisationen innebär. Vi beskrev också att ledningen har tre centrala roller under transformationen – att skapa en gemensam riktning och målbild, att skapa förutsättningar för den agila omställningen i organisationssystemet och att transformera sig själva som ledningsteam och agera förebild för verksamheten. Här ska vi nu fokusera på vikten av att ledningen ser över och anpassar organisationssystemet så det främjar den agila utveckling.
Se på organisationssystemet med målbilden som filter
Vi upplever ofta ett stort engagemang hos ledningsgruppen vid utformande av den nya målbilden som ska ge riktning för den agila transformationen. Att diskutera områden som ökad tillit, självledarskap, distribuerat beslutsfattande, teambaserade arbetssätt och transparens skapar allt som oftast intensiva och entusiastiska diskussioner.
Det först därefter som transformationsarbetet kan upplevas som mer utmanande. Med den nya målbilden framför ögonen behöver ledningen nämligen vända blicken mot det nuvarande organisationssystemet och se vilka förutsättningar det ger för att agera, samarbeta och fatta beslut i enlighet med de nya principerna. Och då blir det ofta tydligt att dagens organisationer till stor del har strukturer och arbetssätt som i grunden härstammar från den traditionella managementmodellen – en modell grundad i hierarkin med fokus på centralisering, uppdelning och enhetlighet.
”Vilka förutsättningar ger organisationssystemet för att agera, samarbeta och fatta beslut i enlighet med de nya agila principerna?”
Det kanske är lätt att tro att den stora utmaningen här ligger i en ovilja eller rädsla för förändringen i sig, och i delar kan det såklart vara sant. Vår erfarenhet är dock att en stor del av utmaningen följer av själva utformningen av de nya strukturerna. Om ledning och styrning inte längre bygger på de grundstenar som vi alla har lärt oss och under så lång tid utgått från – hur ser det då ut i stället?
Strukturer som förhindrar den agila utvecklingen
För organisationer som påbörjat sin agila resa i en separat del av organisationen, där man inom ett verksamhetsområde skapat förutsättningar för större självledarskap, teambaserade arbetsformer och agila metoder, blir behoven kopplade till organisationssystemet i sin helhet ofta extra tydliga. De nya arbets- och förhållningssätten innebär där en krock med organisationens övriga, mer traditionella styrmodeller och strukturer.
”Nya agila arbets-och förhållningssätt krockar med de traditionella styrmodellerna och strukturerna”
Många gånger är det också här som organisationen fastnar i transformationen – för att övriga delar av organisationssystemet och dess strukturer mer eller mindre motverkar den agila utvecklingen som formulerats i målbilden.
Skapa förutsättningar i organisationssystemet
En central roll för ledningen under den agila transformationen är därför att se över och vid behov skapa förutsättningar för att kunna anpassa delar av grundplattan som organisationen verkar på. Ledningen behöver sätta på sig de nya glasögonen som följer av målbilden och se över hur dagens organisering, styrning och beslutsmodeller påverkar hur organisationens ledare och medarbetare agerar, samspelar och fattar beslut.
För om vi har strukturer som i grunden är utformade för att vi inom organisationen ska kunna kontrollera varandra – då motverkar det tilliten. Om vi har beslutsmodeller som främjar sådan perfektion att man i beslutsunderlaget i princip ska kunna uttrycka alla svar innan arbetet ens har påbörjats – vem är det då som ska våga testa sig fram och pröva nya idéer?
”Strukturer som tar utgångspunkt i kontroll motverkar den ömsesidiga tilliten till varandra”
Om vi har styrmodeller uppbyggda med fokus på uppdelning och avgränsning av organisationens olika delar – då motverkar det samspelet och dialogen på tvären i organisationen. Och om vi har en budget som förutsätter att vi på förhand ska kunna precisera exakt vad den ska användas till under kommande kalenderår – hur ska vi då kunna vara utforskande och anpassa oss till nya förutsättningar eller testa nya idéer som inte är planerade för?
En mer dynamisk styrmodell
I flera av våra uppdrag har arbetet med att skapa förutsättningar för den agila transformationen därför handlat om att se över och anpassa organisationens styrmodell så att den går hand i hand med förhållningssätten, agerandet, pulsen och flexibiliteten som vi vill åt i den mer agila organisationen.
”En styrmodell som går hand i hand med de agila principerna som organisationen verkar utifrån”
Att utforma en mer dynamisk styrmodell innebär därmed att vi måste utmana våra traditionella förhållningssätt som bygger på kontroll och förutsägbarhet och i stället skapa en modell som ger ökad flexibilitet, med möjlighet att planera och omvärdera i korta cykler med utgångspunkt i den sikt vi faktiskt har. En modell där vi distribuerar ansvarstagandet ut i organisationen och ger teamen möjlighet att planera sin egen verksamhet och göra sina åtaganden utifrån det faktiska resursläget. En modell där vi skapar förutsättningar för en dynamisk fördelning av resurser och där vi inte följer upp i syfte att identifiera avvikelser för att ta oss tillbaka till planen, utan i stället följer upp i syfte att lära oss, utvecklas och hela tiden kunna anpassa oss till nya förutsättningar.
Ta er an den agila transformationen på ett agilt sätt
Vi är väl medvetna om att se över och anpassa organisationens strukturer inte görs över natt. Och vi tror inte heller att vi i en agil transformation bör vända ut och in på hela organisationssystemet på en och samma gång. För precis som i alla komplexa sammanhang så behöver vi även här testa oss fram, lära på vägen och göra nya prioriteringar allt eftersom vi får mer kunskap.
Så, även om vi råder er som är på väg in i den agila utvecklingsresan att vara medvetna om att era nuvarande strukturer kan medföra krockar med de nya förhållnings- och arbetssätten, vill vi uppmana er att inte skrämmas av att transformationen i stunden kan kännas för omfattande. Börja i stället där engagemang och initiativkraft redan finns och skapa där förutsättningar för transformationen. Låt olika förändringsinitiativ drivas på olika sätt, med olika fokus och i olika takt. Så länge som de drivs i samspel med varandra och utifrån en gemensam riktning så kommer ni ta avgörande steg mot att skapa en mer engagerande, anpassningsbar och innovativ organisation.
Läs-/webbinarietips
Vill du få än mer inspiration kring ledningens roll i den agila tranformationen? Se då till att ta del av övriga bloggar i bloggserien Ledningens roll i en agil transformation eller se vårt inspelade webbinarium från mars i år.
