En affärsstrategi beskriver vilka vägval ett företag gör för att skapa värde och utveckla sin verksamhet. Den behöver tydliggöra vilka kunder och behov företaget ska prioritera, hur det ska konkurrera och vilka förmågor och resurser som krävs.
För vd, affärsområdeschef och ledningsgrupp handlar strategiarbetet därför om att välja. Vilka möjligheter ska ni lägga kraft på? Vad ska få mindre utrymme? Och hur ska vägvalen hjälpa organisationen att fatta beslut i vardagen?
På Sonder hjälper vi ledningar att förstå nuläget, skapa gemensam riktning och göra prioriteringar som går att omsätta i verksamheten.
Vad bör en affärsstrategi innehålla?
En affärsstrategi behöver beskriva företagets riktning, hur det ska skapa värde och vilka vägval som ska styra utvecklingen. Den bör också synliggöra vad företaget väljer bort och vilka antaganden strategin bygger på.
Centrala frågor att besvara är:
- Riktning: Vad vill vi åstadkomma och varför?
- Kunder och behov: Vilka kunder ska vi prioritera och vilka problem ska vi hjälpa dem att lösa?
- Erbjudande och konkurrens: Varför ska kunderna välja oss?
- Strategiska vägval: Vad ska vi satsa på och vad ska få mindre utrymme?
- Förmågor och resurser: Vad behöver vi utveckla eller få tillgång till?
- Uppföljning: Hur ska vi bedöma om vägvalen ger avsedd effekt?
Strategin behöver vara tillräckligt konkret för att hjälpa organisationen att välja mellan alternativ. Om två initiativ konkurrerar om samma resurser ska den ge vägledning om vilket som är viktigast.
”En strategi behöver hjälpa er att välja redan idag, även när målet ligger flera år framåt.”
Vad är skillnaden mellan mål, strategiska vägval och aktiviteter?
Mål beskriver vad ni vill uppnå. Strategiska vägval anger hur ni väljer att skapa förutsättningar för det. Aktiviteter är konkreta insatser som genomförs utifrån vägvalen.
Skillnaden blir tydligare när delarna sätts i samma sammanhang.
Ett illustrativt exempel
Ett företag vill utveckla sin tjänsteaffär:
- Mål: Öka lönsamheten i tjänsteaffären.
- Strategiskt vägval: Prioritera återkommande tjänster för befintliga industrikunder.
- Bortval: Avstå från nya kundunika engångslösningar utanför det prioriterade erbjudandet.
- Aktivitet: Utveckla och testa ett serviceabonnemang med utvalda kunder.
Målet anger den önskade effekten. Vägvalet riktar företagets utveckling. Bortvalet frigör kapacitet och aktiviteten prövar hur strategin kan fungera i praktiken.
En lista över projekt och aktiviteter behöver därför kompletteras med en förklaring till varför just dessa insatser ska prioriteras.
Hur genomför man ett strategiarbete i praktiken?
Ett strategiarbete behöver förena analys, gemensam förståelse och beslut. Börja med att klargöra vilka frågor arbetet ska lösa och anpassa omfattningen efter verksamhetens situation.
1. Förstå nuläget och de viktigaste utmaningarna
Undersök kunder, erbjudande, ekonomi, konkurrens och organisatoriska förmågor. Kombinera relevanta data med erfarenheter från verksamheten och kunderna.
Ledningen behöver enas om vilka utmaningar och möjligheter som är viktigast att hantera. Annars riskerar olika delar av organisationen att arbeta utifrån olika problembilder.
2. Utforska möjliga vägval
Formulera alternativa inriktningar och undersök deras konsekvenser. Vilket kundvärde kan de skapa? Vilka investeringar och förmågor krävs? Vilka antaganden behöver hålla?
I tjänsteföretaget kan alternativen exempelvis vara att växa genom fler kundunika uppdrag eller genom ett mer standardiserat abonnemangserbjudande.
3. Välj riktning och prioritera
Jämför alternativen och fatta beslut om vad företaget ska lägga sin kraft på. Dokumentera också vad ni avstår från och varför.
Resultatet behöver vara en begriplig strategisk riktning med tydliga prioriteringar, snarare än en samling ambitioner som alla ska genomföras samtidigt.
4. Pröva genomförbarheten
Bedöm om kapacitet, kompetens, ekonomi och organisation stödjer vägvalen. Identifiera beroenden och vad som behöver utvecklas först.
Ett beslut om återkommande tjänster kan exempelvis kräva andra former för försäljning, prissättning och leverans än dagens engångsuppdrag.
5. Koppla strategin till beslut och uppföljning
Tydliggör vilka initiativ som ska starta, vem som ansvarar och hur resultaten ska följas. Bestäm också vilka osäkerheter ni behöver undersöka innan större resurser binds upp.
Momenten kan behöva upprepas. Insikter om genomförbarheten kan exempelvis göra att ett vägval behöver justeras.
Hur skapar ledningsgruppen samsyn om prioriteringarna?
Samsyn skapas genom att ledningsgruppen jämför alternativ, synliggör olika antaganden och diskuterar konsekvenserna av sina beslut. Det behöver bli tydligt vad prioriteringarna betyder för hela företaget och för respektive ansvarsområde.
Börja med att undersöka var uppfattningarna skiljer sig åt:
- Har vi olika bilder av kundernas behov?
- Bedömer vi möjligheter och risker på olika sätt?
- Försvarar vi olika delar av verksamheten?
- Menar vi samma sak när vi säger exempelvis tillväxt eller kundfokus?
- Är vi överens om vilka resurser vägvalet kräver?
Använd konkreta beslut för att pröva samsynen. Om abonnemangsaffären ska prioriteras, är ledningen då beredd att flytta utvecklingsresurser från en annan satsning? Hur ska försäljningsansvariga hantera en attraktiv affär som ligger utanför inriktningen?
Alla behöver inte föredra samma alternativ. Men ledningsgruppen behöver förstå beslutet, stå bakom det gemensamma agerandet och kunna förklara konsekvenserna.
”Samsyn om strategin behöver också omfatta det som får mindre tid, pengar och uppmärksamhet.”
Hur avgör man vad företaget ska välja bort?
Bedöm aktiviteter och möjligheter utifrån deras bidrag till strategin, förväntade värde och resursbehov. Synliggör också vad företaget går miste om när kapacitet binds till en viss insats.
Frågor som hjälper er att göra bortval är:
- Stödjer insatsen våra prioriterade kunder och behov?
- Bidrar den till den position och det erbjudande vi vill utveckla?
- Har vi förmågan och kapaciteten att genomföra den?
- Vilket värde förväntar vi oss i förhållande till kostnad och risk?
- Vad kan vi inte göra om vi väljer detta?
- Finns åtaganden eller krav som begränsar våra alternativ?
I det illustrativa tjänsteföretaget kan ett stort kundunikt uppdrag ge intäkter på kort sikt, men samtidigt ta den specialistkompetens som behövs för abonnemangserbjudandet. Det är en avvägning som behöver göras medvetet.
Bortval kan innebära att avsluta, pausa, minska omfattningen eller avstå från att starta något. Gör också eventuella undantag tydliga så att de inte gradvis urholkar prioriteringen.
Hur får man affärsstrategin att stödja beslut i vardagen?
Översätt vägvalen till begripliga principer och använd dem i de forum där verksamheten prioriterar och fattar beslut. Låt olika delar av organisationen konkretisera sitt bidrag till den gemensamma riktningen.
Diskutera exempelvis:
- Vilka kunder och affärer ska vi prioritera?
- Vilka initiativ ska få resurser?
- Vilka förmågor behöver vi utveckla?
- Vilka arbetssätt behöver ändras?
- När behöver vi samråda över funktionsgränser?
I tjänsteföretaget kan försäljning, produktutveckling och leverans behöva bedöma möjligheter tillsammans. Annars kan varje funktion göra rimliga lokala prioriteringar som ändå drar företaget åt olika håll.
”Strategins värde märks i de beslut den förändrar och de prioriteringar den hjälper organisationen att göra.”
Exempel på en affärsstrategi som blev stöd för handling
Ett större börsföretag med decentraliserat ansvar behövde förtydliga sin affärsstrategi och stärka förmågan att genomföra den.
Sonder stöttade arbetet med strategiska vägval, en gemensam berättelse och utveckling av arbetssätt, ansvar och samarbetsformer. Uppdraget bidrog till ökad samsyn och en tydligare koppling mellan strategiska prioriteringar, beslut och ordinarie uppföljning.
Läs caset om en affärsstrategi som gav riktning och kraft att agera.
Hur följer man upp om strategin fungerar?
Följ både verksamhetens resultat och om de antaganden som ligger bakom vägvalen håller. Genomförda aktiviteter visar framdrift, men behöver kompletteras med uppföljning av nyttan.
För tjänsteföretaget kan det innebära att undersöka kundernas efterfrågan, erbjudandets lönsamhet och förmågan att leverera återkommande tjänster.
Bestäm tidigt:
- vilka resultat som ska följas
- vilka antaganden som behöver prövas
- vem som ansvarar för uppföljningen
- när ledningen ska ta ställning till nästa steg
Om resultaten uteblir behöver ni undersöka orsaken. Genomförandet kan behöva bättre förutsättningar, eller så kan ny kunskap visa att vägvalet behöver ändras.
När behöver man ompröva strategin?
Ompröva strategin när centrala antaganden om kunder, konkurrens, teknik eller affärens förutsättningar förändras. Om riktningen fortfarande är relevant kan det i stället räcka att justera aktiviteter, resurser eller ansvar.
En teknikförändring som AI kan exempelvis påverka både kundernas behov och hur ett erbjudande produceras och prissätts. Bedöm därför hur affären påverkas innan ni avgör om det behövs nya strategiska vägval.
I Strategiarbete i en föränderlig värld fördjupar vi hur strategins innehåll, processen och användningen kan utvecklas när förutsättningarna förändras.
Så hjälper Sonder er med affärsstrategi
Sonder hjälper ledningar att förstå nuläget, skapa gemensamma målbilder och göra tydliga vägval och prioriteringar. Vi stödjer också arbetet med att utveckla, samordna och följa upp strategiska initiativ.
Vi arbetar nära ledning och verksamhet för att strategin ska vara begriplig, genomförbar och användbar i beslut. Tillsammans undersöker vi vad som behöver hänga ihop och vilka förutsättningar som krävs för att omsätta riktningen i handling.
Vill ni utveckla er affärsstrategi? Läs mer om hur Sonder kan stödja er eller kontakta Marie Froment för ett samtal.
