Att leda en transformation handlar om att få flera förändringar att samverka mot gemensamma mål och skapa önskade effekter i verksamheten. Det kräver tydliga prioriteringar, mandat och förmåga att samordna initiativ, resurser och beroenden utan att tappa fokus på den löpande verksamheten.
Utmaningen ligger ofta i att få helheten att fungera. Beslut i ett initiativ påverkar andra, nyckelkompetenser behöver delas och nya processer ställer krav på förändrade roller och arbetssätt. För ledningen gäller det att hantera målkonflikter, skapa samsyn och säkerställa att arbetet rör sig framåt i rätt riktning.
På Sonder hjälper vi organisationer att skapa struktur, samordning och framdrift i komplexa transformationer. Vi arbetar nära ledning och verksamhet för att omsätta strategiska ambitioner i konkreta förändringar som fungerar i praktiken.
Vad skiljer en transformation från ett projekt eller program?
Ett projekt är ett avgränsat uppdrag med mål och leveranser. Ett program samordnar relaterade projekt och insatser för att uppnå gemensamma effekter. En transformation innebär en mer genomgripande förändring av hur verksamheten fungerar och skapar värde.
Begreppen används ibland olika, men skillnaden hjälper er att bedöma vad som behöver ledas och följas upp.
En transformation kan omfatta både program, enskilda projekt och förändringar i den löpande verksamheten. Ofta behöver teknik, processer, organisation, kompetens och styrning utvecklas parallellt.
Ett illustrativt exempel
Ett företag vill skapa en gemensam kundupplevelse efter flera förvärv.
- Projektet inför ett gemensamt CRM-system.
- Programmet samordnar systeminförande, datamigrering och utveckling av gemensamma kundprocesser.
- Transformationen omfattar hela förflyttningen mot ett gemensamt sätt att möta och arbeta med kunder. Det innebär också att utveckla ansvarsfördelning, samarbete, beteenden och förmågor i organisationen.
Projektens leveranser skapar förutsättningar för förändringen, men en sammanhållen kundupplevelse kräver också att nya arbetssätt och beteenden får genomslag i verksamheten.
Hur skapar man en gemensam grund för transformationen?
En framgångsrik transformation kräver en gemensam förståelse för varför förändringen behövs, vad den ska leda till och hur olika initiativ ska bidra till helheten.
Skapa en gemensam bild av:
- varför transformationen behövs
- vad som ska fungera annorlunda
- vilka delar av verksamheten som berörs
- vilka initiativ som pågår eller behöver startas
- vilka begränsningar och osäkerheter som finns
- vem som ansvarar för genomförande och effekter
Skapa också samsyn kring prioriteringar, ansvar och mandat. Tydliggör vad som ingår i transformationen och vad som ligger utanför. När nya behov uppstår behöver ni kunna bedöma hur de påverkar helheten och vilka omprioriteringar som kan krävas.
Den gemensamma grunden ska ge riktning och stöd för beslut, men också kunna utvecklas i takt med att nya insikter och förutsättningar växer fram.
Hur organiserar man ansvar, mandat och beslut?
En transformation med många initiativ kräver tydliga ansvar, mandat och beslutsvägar. Det behöver vara klart vem som ansvarar för helheten, vem som driver genomförandet och vilka beslut som kan fattas inom respektive initiativ eller behöver lyftas till en gemensam nivå.
En tydlig ansvarsfördelning kan se ut så här:
- Sponsor eller uppdragsgivare: Säkerställer riktning och övergripande förutsättningar samt hanterar större målkonflikter.
- Styrgrupp eller motsvarande forum: Beslutar om prioriteringar, resurser och större förändringar inom sitt mandat.
- Transformations- eller programledning: Håller ihop genomförandet, samordnar beroenden och driver frågor till beslut.
- Projekt- och initiativansvariga: Leder sina respektive delar och ansvarar för framdrift, riskhantering och leveranser.
- Verksamhetsansvariga: Säkerställer att nya lösningar och arbetssätt tas emot, används och utvecklas vidare så att önskade effekter uppnås.
Utgå från befintliga strukturer och komplettera bara med nya forum där det finns ett tydligt behov. Det viktiga är inte hur organisationen ser ut på papperet, utan att ansvar och mandat fungerar i praktiken.
Pröva därför ansvarsfördelningen mot konkreta situationer. Vem prioriterar när flera initiativ behöver samma resurser? Vem beslutar om en driftsättning behöver flyttas? Och vem agerar om en leverans inte ger förväntad nytta?
” Den som leder transformationen behöver ha mandat att lyfta målkonflikter, driva fram beslut och säkerställa att besluten omsätts i handling.”
Hur kartlägger man beroenden mellan initiativ?
Kartlägg vad varje initiativ behöver från andra för att kunna genomföras och ge avsedd effekt. Undersök både tekniska och verksamhetsmässiga beroenden.
Det kan handla om:
- data, systemfunktioner och integrationer
- gemensamma specialister och nyckelpersoner
- beslut om processer, roller eller ansvar
- avtal och externa leveranser
- utbildning och stöd till verksamheten
- förändringar som behöver ske i en viss ordning
För varje kritiskt beroende behöver det vara tydligt vad som krävs, vem som ansvarar, när det behöver vara på plats och vilka konsekvenser en försening kan få för andra initiativ.
Vid införandet av ett gemensamt CRM-system kan exempelvis utbildningen vara beroende av att nya kundprocesser är beslutade. En gemensam försäljningsrapport kan i sin tur kräva både tillförlitliga data och samsyn kring hur en affär ska definieras.
Genom att synliggöra och hantera beroenden tidigt skapas bättre förutsättningar för samordning, realistisk planering och framdrift i hela transformationen.
Hur hanterar man beroendena under genomförandet?
Utse ansvariga, koppla beroendena till planeringen och följ dem i gemensamma avstämningar. Hantera de mest kritiska frågorna först.
Det räcker inte att registrera att ett beroende finns. De berörda behöver komma överens om vad som ska levereras och hur ändringar ska hanteras.
När ett beroende riskerar att försena arbetet behöver ni bedöma alternativen. Går något att genomföra parallellt? Kan en avgränsad lösning användas tillfälligt? Behöver omfattning, resurser eller tidplan ändras?
Exempel på samordning mellan självständiga aktörer
Utbyggnaden av elnätet är en komplex process där flera självständiga aktörers beslut, arbetssätt och leveranser påverkar varandra och den samlade framdriften.
Sonder har lett ett utvecklings- och förändringsarbete där myndigheter och elnätsföretag tillsammans utvecklat och prövat nya arbetssätt för tidigare dialog, gemensam planering och mer parallella processer.
Arbetet har stärkt förståelsen för aktörernas ömsesidiga beroenden och skapat bättre förutsättningar för samordning, effektiva överlämningar och ett mer sammanhängande genomförande.
Läs caset Gemensamma arbetssätt för snabbare elnätsutbyggnad.
Hur samordnar man transformationen med den löpande verksamheten?
Planera transformationens behov tillsammans med verksamhetsansvariga och utgå från faktisk kapacitet. Synliggör både vilka resurser genomförandet kräver och hur förändringen påverkar den ordinarie leveransen.
Planera tillsammans med verksamhetsansvariga och tydliggör vilka resurser som behövs, när de behöver vara tillgängliga och hur genomförandet påverkar det dagliga arbetet. Ta hänsyn till verksamhetskritiska perioder, behov av tester, utbildning och införandestöd samt vilka andra aktiviteter som kan behöva prioriteras ned eller skjutas fram.
Skilj också på den tid som krävs för att utveckla nya lösningar och den tid verksamheten behöver för att ta dem i bruk. Båda delarna kräver engagemang och resurser från organisationen.
När flera initiativ konkurrerar om samma nyckelpersoner behöver prioriteringar göras utifrån transformationens samlade behov och löpande omprövas när förutsättningarna förändras.
” Planeringen av transformationen behöver ta höjd för både förändringsarbetet och verksamhetens förmåga att fortsätta leverera.”
Exempel på lokal projektledning i ett globalt program
När en global industrikoncern införde SAP S/4HANA valdes Sverige som pilotland. Sonder ansvarade för att etablera och leda den svenska projektorganisationen och samordna arbetet med det globala programmet.
Uppdraget omfattade bland annat verksamhetskrav, förändringsledning, utbildning och förberedelser inför driftsättning. Genom att involvera representanter från olika delar av verksamheten kunde den globala lösningen anpassas till lokala behov och förutsättningar.
Arbetet visar hur en lokal implementering kan drivas i nära samspel med ett globalt program, samtidigt som verksamheten fortsätter att leverera under förändringen.
Läs caset Förändringsstöd i internationellt transformationsprogram.
Hur leder man när förutsättningarna förändras?
Håll fast vid målen för verksamhetsförändringen, men var beredd att anpassa vägen dit när förutsättningarna förändras eller ny kunskap tillkommer. Synliggör antaganden och osäkerheter och lägg tyngdpunkten på detaljerad planering av de närmaste stegen.
Dela upp arbetet i hanterbara steg där lösningar kan prövas, utvärderas och justeras. Använd gemensamma avstämningar för att bedöma vad som förändrats, hur det påverkar planen och andra initiativ samt vilka vägval och beslut som krävs.
Skilj på frågor som kan hanteras inom ett enskilt initiativ och förändringar som påverkar transformationens övergripande prioriteringar. På så sätt kan beslut fattas på rätt nivå, samtidigt som arbetet behåller riktning och framdrift.
Hur säkerställer man att leveranser leder till avsedda effekter?
Utgå från vilken förändring som ska åstadkommas i verksamheten, inte bara vad som ska levereras. Tydliggör hur varje viktig leverans ska användas, vilka arbetssätt som behöver förändras och vilken nytta det förväntas skapa. Säkerställ också att det finns ett tydligt ansvar för att följa upp effekterna.
En enkel modell är att följa kedjan:
- Leverans: Vad ska finnas på plats?
- Användning: Hur ska lösningen användas?
- Förändrat arbetssätt: Vad behöver människor göra annorlunda?
- Verksamhetseffekt: Vilken skillnad ska uppstå?
- Ansvar och uppföljning: Vem följer utvecklingen och agerar?
Vid införandet av ett gemensamt CRM-system räcker det exempelvis inte att systemet finns på plats. Medarbetarna behöver också registrera och dela kundinformation och börja samarbeta kring gemensamma kunder. Först då kan effekter som bättre samordning och färre missade kundöverlämningar uppstå.
Planera uppföljningen redan från början och skapa en bild av nuläget att jämföra med. Om förväntade effekter uteblir behöver ni förstå om det beror på lösningen, hur den används eller andra förutsättningar i verksamheten.
”En leverans skapar förutsättningar för förändring. Det är först när nya arbetssätt får genomslag i vardagen som nyttan uppstår.”
Exempel på ett digitalt erbjudande som krävde förändringar i flera delar av verksamheten
En global mobiltelefonleverantör ville göra det möjligt för kunder att teckna mobilabonnemang direkt vid telefonköp i den egna e-handeln.
Sonder ledde tillsammans med utvecklingschefen ett tvärfunktionellt team med ansvar för att utveckla erbjudandet, etablera externa partnerskap och skapa de tekniska och organisatoriska förutsättningarna. Arbetet omfattade även utveckling av nya roller, arbetssätt och administrativa processer.
Resultatet blev ett nytt digitalt erbjudande där kunderna kunde välja abonnemang från fem olika operatörer, vilket bidrog till en bättre kundupplevelse och ökad försäljning i den egna kanalen.
Läs caset Leda team för att förverkliga ett nytt digitalt erbjudande.
Vad behöver vara på plats när transformationens projekt avslutas?
Ett projekt kan avslutas långt innan förändringen fått fullt genomslag. Därför behöver ansvaret för fortsatt utveckling och uppföljning vara tydligt förankrat i verksamheten redan under genomförandet.
Säkerställ att det finns tydliga mottagare av nya lösningar och arbetssätt, att berörda medarbetare har rätt kompetens och stöd samt att kvarstående risker och åtgärder har en ansvarig. Även tillfälliga lösningar behöver en plan för hur de ska hanteras framåt.
Uppföljningen av förväntade effekter behöver bli en del av verksamhetens ordinarie styrning, med tydligt ansvar och resurser för att driva arbetet vidare.
Projektet kan avslutas, men ansvaret för att förändringen ger avsedd effekt måste leva vidare i verksamheten.
Hur skiljer sig genomförandet när AI är en del av transformationen?
När AI är en del av transformationen behöver teknikutvecklingen gå hand i hand med förändringar i verksamhetens processer, roller och arbetssätt. En lyckad pilot är inte tillräcklig i sig. Det krävs också att lösningen skapar tydlig nytta och har förutsättningar att fungera i större skala.
Genomförandet ställer därför krav på nära samverkan mellan teknik, data, verksamhetsutveckling och förändringsledning. Samtidigt behöver frågor om risker, ansvar och uppföljning hanteras från början.
Inför en bredare utrullning behöver varje initiativ utvärderas utifrån både uppnådda resultat och verksamhetens förmåga att införa, använda och vidareutveckla lösningen.
En fungerande AI-pilot visar vad som är möjligt. Det är först när lösningen blir en del av verksamhetens arbetssätt som den kan skapa nytta i större skala.
Så hjälper Sonder er med transformation och projektledning
Sonder hjälper er att leda och genomföra komplexa transformationer, program och projekt. Vi skapar struktur och framdrift, samordnar initiativ, resurser och beroenden samt säkerställer att prioriteringar omsätts i beslut och handling.
Våra program- och projektledare kombinerar förmågan att driva genomförandet med en bred förståelse för strategi, verksamhet och förändring. Vi arbetar nära ledning och medarbetare, skapar samsyn kring mål och prioriteringar och anpassar genomförandet när förutsättningarna förändras.
Behöver ni hålla ihop transformationen? Läs om vårt stöd inom transformations- och projektledning och kontakta Jenny Jeppsson för ett samtal.
